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撰文/袁则

5月20日，大润发母公司高鑫零售(06808.HK)发布2025财年(截至2025年3月31日)业绩公告，全年营收715.52亿元，同比微降1.4%；归属母公司净利润3.86亿元，同比扭亏为盈。

这份“营收微降、利润转正”的成绩单，折射出传统商超巨头在消费分级、业态变革中的韧性。

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业态发展状态各不同

在消费场景碎片化、竞争白热化的背景下，高鑫零售通过“关旧开新”实现聚焦资源。2025财年关闭8家大卖场及1家中型超市，同时新开1家大卖场、4家中型超市及4家M会员店，门店总数降至505家，覆盖207个城市。

这一策略直接体现在财务数据中：销售及营销开支同比减少16.2%至152.32亿元，行政费用下降24.1%至17.09亿元，主要因优化员工结构及关闭亏损门店带来的成本节约。

从态势上看，高鑫零售业态出现明显的分化：

(1)大卖场承压与中型超市增长

传统大卖场业态持续承压，同店销售下滑趋势虽未完全逆转，但中型超市“大润发Super”凭借1500-3000平方米的社区定位，通过精选SKU(约5000-8000款)和“天天低价”策略，实现同店销售增长5.9%。

大润发Super成功逻辑在于精准定位社区需求，例如昆山花桥店通过增设社区食堂、亲子区等场景，单日销售额突破百万，客群复购率提升至35%，显示“小而精”业态对社区消费的渗透力。

(2)M会员店的本土化探索

作为转型重点的M会员店，全年新增4家门店(均位于华东)，付费会员数达14万，会员费收入同比增长125%至0.36亿元。区别于山姆、Costco的全球选品策略，M会员店聚焦中式家庭需求，推出扬州包子、无锡酱排骨等地域特色商品，自有品牌占比超30%，同时以多种方式降低消费门槛。

江阴店通过“标准店+卫星仓”模式，将线上配送范围扩展至全市，1小时极速达服务覆盖80%会员，单店线上订单占比达25%。这种“本土化+低门槛”策略，为下沉市场拓展提供了范本。

从现实来看，高鑫零售的关店策略是对“大而全”模式的反思，高鑫零售也在不断寻求大店转型之路。

今年3月15日下午，高鑫零售CEO沈辉曾率队拜访胖东来，同创始人于东来及高管团队进行了全天交流，包括巡场胖东来时代广场店、参观中央厨房和员工之家，并举行座谈会。

传统大卖场单店面积过大、SKU冗余，导致坪效与人效双低，这是未来大润发需要持续突破解决的；而中型超市与会员店的组合，既规避了大卖场的高租金成本，又通过场景细分抓住家庭高频消费与品质升级需求，这一路径与日本永旺、罗森的业态调整逻辑相似，本质是“用业态精准度换市场份额”。

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线上线下融合优化

2025财年，高鑫零售线上B2C业务收入同比增长6%，占整体营收比重提升至36.5%，其中自有APP“大润发优鲜”贡献显著。依托门店5公里半径的“1小时到家服务”、多渠道整合(淘鲜达、饿了么等)以及智能化的“仓拣配”系统，高鑫零售实现了从传统商超向即时零售标杆的跨越。

(1)线上重心转向即时需求

区别于传统电商的“次日达”，高鑫零售将线上重心转向即时需求，生鲜、日用品占线上销售额的60%。通过数字化中台整合第三方平台，实现“线上下单-门店拣货-达达配送”的闭环，履约成本较2020年下降15%。

上海试点门店通过悬挂链拣货系统，将线上订单拣货效率提升30%，单店日均线上订单突破2000单。然而，部分区域仍存在线上线下价格不同步问题，例如同一商品线上促销价与线下会员价差异达10%，导致客诉率上升5%。

(2)全渠道“一盘货”的破局尝试

为解决库存割裂问题，高鑫零售推动“超省”“润发甄选”等自有品牌全渠道统一定价，通过源头直采降低采购成本10%。例如，“超省”坚果系列通过集中采购巴西松子，线上线下同价销售，单月销量突破50万袋，较分渠道定价模式提升20%。

此外，通过AI预测系统优化区域库存分配，滞销商品周转天数从60天压缩至45天。这种“效率深耕”策略，使高鑫零售的线上占比虽不及山姆的50%，但作为传统商超已属行业前列，显示出其在存量市场中挖掘增量空间的潜力。

从发展阶段上讲，高鑫零售的线上转型已从深耕效率的阶段，其线上占比已处于行业前列，但仍需要不断强化用户体验，以对标盒马奥莱等竞争对手。

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成本效率有所优化

2025财年，高鑫零售存货周转天数从53天降至50天，贸易应付款项周转天数从72天降至67天，显示供应链效率持续提升。中超大润发Super通过智能分拣设备与大数据预测系统，生鲜损耗率从8%降至5.5%，其中蔬果标品率提升至40%。

在人力成本方面，员工总数从86,226人减至83,957人，但单店人效从84.16万元/人/年提升至85.23万元/人/年，得益于数字化排班系统与自助收银设备的普及。

(1)供应链的“柔性化”改造

M会员店通过全球直采体系，将牛肉、乳制品等核心品类的采购成本降低15%-20%。例如，澳洲谷饲牛肉通过上海自贸区直采，省去中间代理商环节，终端售价较传统渠道低25%，成为会员复购率超65%的爆款。

同时，推动“中央工厂+区域仓”模式，在华东、华南布局4个预制菜加工中心，半成品菜品占比提升至20%，毛利率较生鲜品类高8个百分点。这种供应链优势在2025财年进一步显现：销售及营销开支占比降至22.1%，较2024年下降2.3个百分点。

(2)数字化投入的“隐形回报”

全年IT支出4.3亿元，重点投入供应链管理系统与用户运营平台。通过AI算法优化商品陈列，试点门店货架转化率提升12%；会员系统打通微信生态，企微社群复购率达35%。此外，数字化排班系统使人力成本占比从18%降至15%，单店日均人效也相应提升。

当前形势看，高鑫零售的成本优化已从“被动止血”转向“主动造血”。例如，通过关闭低效门店节省的资金，80%投入到M会员店和大润发Super的供应链建设，形成“关店-降本-再投资”的正向循环。

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未来仍面临未来三重考验

当前，高鑫零售仍面临资本变局与增长可持续性的三重考验。

首先，治理结构变化。2025年2月，阿里巴巴以123亿元退出高鑫零售持股，德弘资本接盘后，公司治理结构的调整可能影响原有“商超+电商”的协同效应。财报显示，原“猫超共享库存”等业务收缩，导致货品收入减少10.15亿元。新任管理层提出“天天低价+社区生活中心”战略，需在用户心智重塑与资源整合上证明连贯性。

其次，会员店赛道也有一定的提升压力。尽管M会员店已开出7家门店，但对比山姆(55门店)、Costco(7门店)，规模效应尚未显现，在如嘉兴这样直面山姆的竞争城市，M会员店仍有诸多方面需要提升，在高端客群吸引力上存在差距。

行业数据显示，会员店单店盈利需至少3年培育期，而高鑫零售计划未来三年新增15家家M会员店，资本耐心与供应链投入将是关键。

从运营上看，当前仍以大卖场为主的高鑫零售，始终面临着消费复苏的“结构性压力”。2024年社会消费品零售总额增长3.5%，但传统超市增速仅2.7%，且面临消费降级(社区团购低价冲击)与升级(精品超市品质竞争)的双向挤压。

高鑫零售的“超省”系列虽在下沉市场表现亮眼，但在一二线城市面临盒马奥莱、永辉的直接竞争，如何在“极致性价比”与“品质升级”间找到平衡，考验选品与定价能力。

写在最后

高鑫零售的2025财年，是传统商超转型的“转折之年”：营收微降背后是主动收缩低效业务，利润转正印证业态调整初见成效，线上增长与会员店破局则勾勒出未来轮廓。

正如CEO沈辉在财报中所言：“零售的本质是持续为用户创造价值。”在行业洗牌期，高鑫零售通过业态聚焦、效率提升与数字化转型，正在从“规模驱动”向“价值驱动”跨越。

然而，在阿里流量红利消退、会员店竞争白热化的背景下，高鑫零售仍背负着大卖场升级转型的巨大压力，其能否在三年内实现会员店规模化盈利、全渠道体验闭环，高鑫零售仍需要不断探索。