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撰文/方湖

2021年开始中国进入房地产大调整周期，房住不炒、让房子回归居住功能等国家重新定位的大政策之下，房地产金融政策紧缩，整个行业处于大调整状态。万科郁亮惊呼房地产进入黑铁时代，那么与房地产共生的商业地产又处于什么位置呢？

越过黄金时代(2015年之前)，越过白银时代(2020年之前)，商业地产进入青铜时代。

01

房地产进入黑铁时代

▍郁亮警告房地产进入黑铁时代

2月9日万科董事长郁亮在公司年会总结，直言房地产已经进入“黑铁时代”。要点如下：

1、2022年将是破釜沉舟、背水一战的一年，要么死，要么活，没有中间状态。

2、房地产进入缩表出清阶段，缩表出清是一场生死战。

3、房地产去金融化、投资化，国家不允许房地产占用太多金融资源。

4、行业开启新发展模式，即“一个中心，三个基本点”，解决老百姓居住问题是中心，房住不炒。

5、房地产黑铁时代，人员收入大幅下降。

▍房地产倒闭潮出现

销售止步不前和银行紧缩双重压力之下，排行靠前的房地产企业出现较高的现金流压力，一部分企业出现债务违约、破产重组甚至倒闭。

截至到2021年12月31日，公开数据显示，2021年中国的房地产企业破产公司数量有396家。平均每天都有1.08个房企倒掉，而且我们预判，2022年这种小房企的破产数量和规模仍将不断扩大和延续。

▍国进民退成为趋势和常态

国进民退在房地产行业未来可能是一种常态。国进民退主要体现在两个方面：

一方面是拿地。2021年从各大房企的拿地情况看，在22个重点城市的第二轮集中供地中，拿地额最高的房企是中国海外发展，是央企；第二是保利地产，是央企；第三是中国铁建，还是央企。拿地额TOP10房企中，60%为央企，30%为地方国企，仅龙湖集团一家民企。

“国进民退”现象背后有三个影响因素：

1.从“三道红线”指标看，国企和央企的整体负债率明显比民企要低，尤其是地方国企，“三道红线”风险指标很低，很多为绿档，具备继续扩张的基础。

2.从融资能力来看，目前央企及国企还具备融资的优势，融资的成本较低。

3.从市场来看，当前土地市场竞争较弱，土地高溢价的情况基本消失，部分优质地块具备一定的开发潜力，也值得企业出手，只是当前民营企业资金链紧张，有心无力。

另一方面是国资平台接手地方民营龙头房企。在土地财政之下，房地产企业一直是地方财政收入的主要来源，在地方房地产企业出现危机时一方面关系到地方财政收入，另一方面因为房地产产业链较长、涉及面广，从购房者到银行贷款、地方就业、税收都会产生破坏性影响，通过地方国资平台重组可以将短期影响降到最低。例如南京的雨润集团、苏宁集团以及广州恒大，背后都有地方政府的介入和地方国资的支持。

02

商业地产进入青铜时代

▍商业和地产的共生关系可能被切断

商业地产=商业+地产，没有地产的现金流和综合配套支撑，商业地产就断了一条大腿。

1、商业综合体开发仍然对房地产依赖

尤其城市标杆性、超级综合体的开发与运营，涉及购物中心、星级酒店、写字楼、公寓、高品质住宅、商业街等各类型房地产产品，不管是新鸿基的IFC，还是华润万象城，依赖的是房地产综合开发商的背景。

2、轻资产模式，局限性较大

一方面，受项目位置、物业条件限制较大；另一方面，因为商业轻资产回报周期较长，纯粹轻资产不太可能有较大资金投入，对项目的建设、投入就不太可能很高，也就无法做出高品质标杆项目。

3、中国商业的融资渠道比较局限，都拥挤在上市的独木桥

▍受房地产拖累商业地产进入青铜时代 

商业做的是长期租金回报，具有稳定现金流，相对比较稳定；地产走的是短期销售回款，周期短见效快，回报率高但是卖完那就结束了。

有房地产支撑，商业地产是两条腿走路，既要商业长期租金的稳定回报，又有前期房地产销售资金的支持，可以做出更大投入、更高规格的商业作品。

没有房地产的支持，少了这条大腿，仅靠商业自身租金回报和现金流，很难做出高规格的商业综合体产品，另一方面没有地产现金流支持，商业快速规模化发展也会受到较大影响。

没有地产支撑，在中国商业融资渠道比较单一情况，整体商业形势是供大于求和结构性不平衡，商业进入青铜时代。

▍社零总额和线下零售持续增长，消费促进商业发展 

根据最近十年有关数据统计，国家社零总额保持稳定增长，与GDP总额保持在38-44%区间，2021年到44万亿，为当年GDP的44%。

线下零售与社零总额关系，从2012年的93.6%到2021年的70.6%，呈下降趋势。在2020年和2021年虽然受到疫情影响，基本稳定在70%。以上说明线下零售下行趋势，已基本见底；在线上成本高企之下，线下零售可能会迎来增长趋势。

03

青铜时代的商业怎么干？

内卷是竞争的代名词，不仅外部行业内卷，而且企业内部内卷严重。大家开玩笑说，老板和人事都在考虑怎么卷死你，来缓解、缓冲外部市场竞争压力。那么青铜时代的商业该怎么干，我大致总结三点：

▍管控好现金流，是企业生死线

老虎来了，不是吃掉所有人，而是跑得最慢的那个人；疫情来了，不是所有企业都会倒闭，倒闭的是那个现金流枯竭的那家公司。

不是租金，不是利润，而是现金流，管理好企业现金流，是企业生存和发展的最后生命线。在1.95万亿巨债面前，超级巨无霸的恒大，爆发债务危机，不得不走向债务重组。

1、升维经营，改进收入模型

商业项目收入结构相对比较单一，以租金和物业费收入为主，加上部分停车场和多经收入，也相对比较固定。可以扩展思维，从经营固定商铺，到经营商业空间升维，那么在这个维度上，只有购物中心的空间都可以获取收入，不仅是固定商铺，可以是非固定商铺，多经点位、通道、中庭。

也可以不是商铺，比如外广场、屋顶、金街、停车场乃至外墙，空间即服务，服务即收入。

如果把商业经营，再进一步升为流量经营，可以通过流量来扩大收入，提升抽成商户销售来实现收入提升，通过流量经营获取品牌和商家的营销合作与冠名收入，通过线下流量获取各类广告收入等等。

升维经营模式，从商铺租赁到空间经营，再到流量经营，那么从有限固定铺位，扩展到更大的全方位的空间运营，再扩展到无限的流量经营，打开思路就有更广阔的空间，收入结构不再仅限于租金物业费。

2、简化管理，控制成本

危机来临之前，多数企业开始做的一个标准动作就是缩减成本，减员增效。简化管理，缩减成本是一方面，更重要的是在危机来临之前，我们管理者要有一个判断和决策，把管理层级简化、决策机制简化、执行流程加速，通过提升效能，抓紧有限市场机会，更快更好适应激烈市场竞争的变化。

砍掉不必要管理，砍掉不必要的成本，轻装上阵，企业没有压力，才能在老虎来的时候，跑得更快。

3、短期主义保证现金流

看得近、走得远，短期主义未必不是好事，无数个短期目标构成长期目标。把每个短期目标分解落地，执行到位，尤其最大限度保证企业现金流不出现风险，这是最底线的红线。这也是短期主义必须实现和保证的目标。

▍回归商业本质，做好经营

1、不走平常路，坚持自己特色

可以借鉴、可以模仿，但最终要走自己的路子。以中国燃油汽车发展为例，以技术换市场，我们努力追赶，却始终越不过那三座大山(品牌、专利、核心部件制造)。

换向新能源汽车赛道，中国与欧美领先国家站在统一起跑线，中国获得领跑世界的机会，中国虽然成就了美国特斯拉(中国市场和超级工厂），但也造成一批世界领先、具有自主技术和品牌的中国车企，如传统车企转型代表比亚迪、长城、奇瑞等，新势力蔚来、理想、小鹏等。

高度竞争的商业行业，简单复制、照搬品牌、依葫芦画瓢的时代已经过去，以项目特色为立足点，坚持自己定位、塑造项目差异化，努力满足和服务好周边客群，才能走得更好更远。

同质化没有特色、没有定位的商业，在强竞争之下是走不远的。

2、以人为本、以消费者为中心的经营转变

其实，上面提到商业升维经营的两个维度，第一个维度升级到空间运营，第二个维度升级到流量经营。

商业发展到今天，从以经营项目为出发点，到以经营品牌为出发点，到今天以经营消费者为出发点，是从计划到市场、从供给到需求的变化。

因为行业充分竞争、消费者有更多的选择，如果不能满足和持续满足目标消费者需求，消费者就会远离甚至抛弃这个商业，从而导致该商业没有流量而导致关门大吉。

正在从人性上去理解消费者，洞察消费者需求，通过空间场景、品牌更新、服务创新与消费者互动交流，引导消费潮流、制造消费惊喜、满足消费需求，那么这个商业可能就会拥有更大流量、走得更远。

3、价值链核心环节

每个企业和项目都有自己的价值和定位。找到项目的定位，聚焦核心价值，并且把这个价值做到极致，让消费者充分感知、体验和传播，那么这个价值点就可能放大成为企业特色和文化，让企业走得更远。

比如胖东来核心价值就是服务，通过工匠精神把服务做到极致化。通过四个核心关键提升服务：将服务植根于企业文化、用行业科学家的精神打磨服务、配套硬件来提升服务、做好细节实现服务落地。

胖东来通过服务感动消费者，体系化、制度化地“将服务进行到底”，持续地落地和创新，成为不可复制的核心武器。很多去参观和学习，看了感触很深，但是绝大数企业都没有把服务做成核心竞争力。

4、长期主义保障业务可持续发展

时间是最好的朋友。如果拉长时间，我们能看到因果、看到趋势、看到规律。根据项目生命周期，判断所处发展阶段，根据项目定位或二次定位，制定相应业态规划、资管政策、招商策略、营销和运营计划。

在放水养鱼的时候不涸泽而渔，合理提档升级时机绝不拔苗助长，该调整规划时绝不按兵不动守株待兔，该发力主动营销时绝不靠天下雨。

判断经济趋势、洞察市场机会、理解项目周期，在合适机会做合适的事，该进攻时不保守，该调整时不固守，上行时不放弃调整品牌的努力，下行时不要继续贪恋租金的高峰，从收益、品牌组合、商场流量、社会口碑多个维度构筑综合竞争力体系评估商业的长期走势。

拉长历史长河，商业项目不是每一个阶段都要收益(租金)最大化的，也不是每个阶段都要做到流量最大化的，也是每个阶段做到品牌组合最优化的，我们需要在项目不同生命阶段做出不同的组合策略，来实现整体项目的可持续发展和价值最大化。

▍建立商业生态，做大朋友圈

商业相对来说，是一个比较复杂的体系，与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一个环节都是整个商业生态系统的一部分，每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。

第一个层面：TB面对品牌，Tb面对品牌代理商或投资人

第二层层面：TC面对消费者

第三个层面：TG面对政府部门

第四个层面：TI轻资产合作方

......

可能不止以上四层面，每个层面都是经营的一个维度。

正是因为商业生态复杂性，涉及环节多，导致商业经营难度和复杂性增大。需要通过商业管理团队，把这些看似零散的环节要有机融合到一个系统使之为我们服务，并且通过不断耦合、互动、创新，才能发挥最大合力，最大化提升商业竞争力。

结束语

进入青铜时代的商业地产，呼吁少些内卷，简化管理，控制成本，升维经营，提升效能。把精力集中在市场一线，消费者沟通一线，品牌协作联动一线，让一线听见炮声的人，能够有些开火权。

长期主义经营目标和短期主义收益指标相结合，不拔苗助长、不涸泽而渔、不眼高手低、不南辕北辙，就是少走弯路、多做贡献。

坚持定位、坚持特色，和品牌和消费者保持良好互动，经营好自己的朋友圈，就是最大的胜利。寒冬过去之后，必将是春暖花开。