【案例】 出于工作原因，需要经常在卖场内巡视并且对现场违纪违规现象指正考核，所以卖场内的员工及厂商驻店促销都比较“畏惧”，同样也经常接到基层管理人员的“举报”电话，“赶快到某某课室排面来一下我们员工正在聚众聊天”。作为一名课长有权利也有义务对你的下属工作指导，并且对日常工作中存在的问题给予指正，协助员工成长。为什么不指正呢?”闲聊中他们道出了“苦水”：“我们在一起做事，抬头不见，低头见。如果得罪了他们以后工作也不好开展啊”。

　　【分析】在工作中，直接指正下属的不足，并协助其改正，会不会影响到团队凝聚力，会不会影响到团队的战斗力执行力?会不会影响到日后的相处及工作开展呢?如何完成自己的管理任务，又能维护抬头不见，低头见的的关系，是很多基础管理人员头疼的事情，那么我们到底管还是不管，管，如何去管呢?

　　相信很过同事都听说过扁鹊见蔡桓公的故事，扁鹊见蔡桓公病在其中，出于职业道德向蔡桓公提出，但是出于层级关系(下属对领导)及蔡桓公的个人特性，最终蔡桓公病亡。这告诉我们管理工作中对于下属的工作中客观存在的小过错， 如果不及时提出来，它也是存在的，这些小问题的持续发展后果是很严重的。不同的是故事中利益受损的是蔡桓公，而现实管理工作中，利益受损的是团队、当事人及我们团队负责人，这些受损的利益难道不需要团队责任人承担吗?很 显然对于下属平时的不“得罪”，换来的是最后的大得罪(这个得罪是没有引号)，并且还牵涉到团队负责人及整个团队。

　　在工作中我们对下属的过错必须指正，指正的出发点要明确，帮助下属指出不足，并协助改进，进而提高整个团队绩效。管理对事又对人，对事是下属工作中的过失，对人是帮助员工改善提高。帮助不是得罪，心中有佛见到的便是佛，想法决定行为，我们必须明确管理指正的目的，如果我们有帮助下属改进提升的想法，我们指正的言行、方法就能让下属感觉到我们在帮助他们，难道有人拒绝他人的真诚帮助吗?但是实际管理工作中有部分管理人员，因为个人“恩怨”等其它原因假借帮助名义，对下属打击，给下属造成心理负担，势必让下属感觉到确实是领导在得罪自己。这样团队氛围就很差，执行力变低，工作就真的不好开展了，最终表现在团队效率不高，离职率升高，我们的指正动机纯正吗?另外管理工作中对下属的指正帮助必须做到公平公正，对工作中存在过失的下属要一视同仁，在同一件事情上避免不公的指正帮助，因为他们之间也会对比，对比的落差会让下属怀疑我们指正的出发点。

　　团队负责人在工作中也往往充当着教练的角色，教练教练，先教后练。在日常管理工作中，对于管理中的规章、操作流程、注意点必须预先培训，通过培训、班前后会的形式让下属知道哪些事情该做，哪些事情不该做，该做的应该做到什么程度。工作指正的基础是先“教”，就是我们经常所说的“有言在先”，在指正中我们如果听到下属说道“对不起，我不知道”，那就有我们的责任，显然对因自己过失引起下属过错的指正是不合理的。当然也有“装傻”的下属，这就要求我们的培训就得留下“痕迹”，有些基础管理人员反映培训不是万能的，对于“屡教不改”的下属应该怎么办?同样指正考核也得留有“痕迹”，《员工日常考核单》、象征性的《经济处罚单》特殊员工合同调资的《专项考评表》，谈话记录等都是我们的痕迹化管理的载体。

　　在实际管理工作中，是不是下属任何过错都要寻求门店公司的帮助呢?那肯定不是的!对于关系不大的小过错，我们就必须当面指正，部门课室内及时处理，能简化流程提高工作效率，也是我们树立管理威信的方法，因为我们有知识有能力让下属少走弯路，帮助他们成长。相反有基础管理人员对于下属的小过失不直接对下属指出，怕得罪人，直接上报上级部门，是下属认为对其指正考核是上级领导提出的，就不会影响到所谓的“抬头不见，低头见”的关系。其实这样做恰恰相反，上级部门对其下属处理是以部门(课室)反映事实为处理依据的。难道下属就不知道?结果是部门课室管理人员没有保证所谓的工作和谐关系，今后工作又不好开展;又失去了上级领导对基础管理干部管理能力的信任;同时基础管理干部还认为上级领导“出卖”了他们。与其畏畏缩缩怕得罪人的向上反映，不如当面指出。当然如果遇到多次帮助却仍然没有改进的下属或者下属过失严重如何处理呢?部门课室忍气吞声，任由发展?也不现实。那时必须寻求上级管理部门的帮助，向他们学习，请他们帮助处理解决，问题总归是要解决的，因为办法总比问题多。团队取得的成绩离不开每位团队成员的努力，团队成员的成长需要我们以一颗真诚的心对他们工作中存在问题指正帮助，即使“得罪”他们也要做!不仅因为这是我们的工作职责，也因为我们抬头不见，低头见!