第四章 永葆不死的变革之心(1)

唯新不破，唯变不破

随着优衣库的生意日渐壮大，柳井正开始为公司的名字发愁了。那时的企业徽标是UNICIO，四年之后当优衣库登记注册的时候，错把标志中的C写作了Q。也正是这一个小错误，才使优衣库的标志看起来更加生动和充满活力。而当时中文的标志是“优·衣·库”，为了让更多的人能够更加轻易地记住公司的名字，后来直接把两个点去掉变成了“优衣库”。

在柳井正的观念之中，优衣库应该是一个不断推陈出新的团队，应该是以速度和质量取胜并且在价格上占有绝对优势的零售场所。所以，创新成为了优衣库永不舍弃的目标之一。

起源于拉丁语的“创新”，是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程，它包含三层含义，第一，更新;第二，创造新的东西;第三，改变。创新在经济、商业、技术、社会学、建筑学等领域的研究中有着举足轻重的分量。口语上，经常用“创新”一词表示改革的结果。柳井正现在的经营策略对优衣库来说就完全是一种创新。

柳井正反复向自己的员工强调，经营环境瞬息万变，模仿别人的想法或方法，或依赖他人的偷工手法绝对无法成功。复制自己和他人成功的例子，也毫无意义。这世上根本没有成功的秘诀或方程式，迷失在成功的假象中，或迷失在过去的小成就里，就绝对达不到真正的成功。

这些观念的灌输，让每位员工更加真正了解了优衣库的经营理念和未来发展方向，也真正理解了柳井正为什么反复强调变革、突破、创新等关键词。

第四章 永葆不死的变革之心(2)

店铺的增加是一个喜人的现象，但是利润问题却一直在困扰着柳井正。因为资金的周转并不是很灵活，而且在以低价贩卖商品的时候资金能否快速地实现周转是成败的关键。在资金还不充裕的情况下，为了保证基本的利润空间，柳井正只好决定让店员们尽量采购一些容易卖出的商品。对于滞销商品，哪怕以低价折扣出售，也不能留到下个季度。

流行的趋势一直在变化，谁又知道下个季度会流行什么样的款式呢?

创新本身是一件好事情，然而好的事情并不一定能够带来好的结果。

所以，在优衣库的经营中，如何确保商品畅销，是放在首位的问题。以传统的模式来说，生产商和经销商之间是一种“代销”的关系。在这种经营模式下，经销商卖不出去的商品可以选择退货，这对于经销商来说利润风险也就降低了。可是，有得必有失，为了回避积压存货的风险，就必须以高价位来购买生产商的货物，如此一来所剩下的利润空间也就被挤压了。如果提升商品的价格，从消费者身上去寻求更多的利润，那这又恰恰与优衣库的经营理念相背离。

另一个让柳井正无法接受的问题是，生产商大多要间接控制零售商产品的定价，这使得优衣库本身的低价和亲民的风格荡然无存。

因此，他提出一个大胆的设想。柳井正觉得，如果想要自己控制商品的价格，就只能从定制品上下手。什么叫定制品呢?也就是所有服装的款式都由优衣库自己的人员设计，而生产商的任务只是生产而已。

然而，这只是他一厢情愿的美梦。在和生产商谈及这个问题的时候，海外的生产商只接受一定数量的定制，一旦数目定制多了，想要全部卖出去并不是一件容易的事情。生产商只是负责加工，对于卖不出去的产品销售商没有办法退货，这样一来所有的风险都必须由优衣库自己承担。那么，也许只是一个决策上的小失误，对正在壮大的优衣库来说都会是致命的。

何去何从，柳井正应该好好考虑一下。无论如何，他这敢于创新和变革的勇气，确实值得嘉奖。

第四章 永葆不死的变革之心(3)

随着规模不断扩大，不可避免会产生一些小的决策失误。为了能够让公司更好地持续运营下去，柳井正不得不经常给自己“充电”，他开始系统地学习经营管理的知识。这期间，他读到了一本关于公开招股的书，作者安本站在读者的立场详细讲解了经营企业和公开招股的入门知识。当通读完全书之后，受益匪浅的柳井正决定要见一见这位作者。

1990年9月，该书的作者第一次出现在优衣库的总部。这位36岁的年轻人绝对不会想到，这次会面，改变了自己一生的职业发展轨迹。现在他已经是优衣库的督察和注册会计师了。

英雄所见略同，有着同样宏大理想的两个人初次见面就产生了惺惺相惜的情愫。柳井正第一次从一个文弱书生的身上看到了优衣库远大的未来，他不禁有些兴奋，更为自己找到如此难得的知己而欣喜。

初次见面，柳井正在和安本先生详细回顾了公司的历程之后，便开始了他漫长的咨询过程。尽管安本先生在书中详细叙述了各种知识点，但是柳井正依旧怀疑着他的能力。经过数日的商讨，当安本先生说出要打造在日本迄今还没有出现过的国际性大企业的时候，柳井正被他的雄心彻底征服了。

在安本先生的建议下，柳井正终于决定公司要开始公开招股。一方面，这意味着公司已经具备了足够的实力和社会知名度，否则不可能在日益残酷的商业竞争中生存下来;另一方面，假若公开招股成功，公司就需要凭借严密的组织结构来运营，而不是完全听从董事长发号施令了。这样一种新鲜的运营方式，让柳井正觉得十分有趣。在咨询完应该怎样去改革公司的体制之后，柳井正开始了大刀阔斧的改革。

当时的改革可以简单地分为四步走，每一步柳井正都走得异常小心。这里罗列出了柳井正改革中的关键点，希望可以借用他成功的经验促进更多的人走向或大或小的成功。

第四章 永葆不死的变革之心(4)

第一步，在柳井正的带领下，总公司的所有职员都需要事先明确自己的角色和工作目标。他们集体分析了优衣库从创始到现在走过的每一步路的经验教训，根据以前的成功点定下了今后的发展目标。

第二步，各个分店要完全独自承担起盈亏的标准。柳井正没有保留家族式的经营模式，而是根据每一家店铺的不同规模，他规定出了每家店的收入标准。在这个基础之上，他还详细制作出每年的开店、销售、采购和资金周转的时间表。

第三步，在财政上严格执行按月结算的程序。若是年度预算和按月结算之间出现了差异，公司的人员应该及时纠正错误所在。

第四步，在管理方面，为了防止优衣库在采购、销售、库存、店铺运营及新店开张等方面出现任何差错，在集思广益的前提下公司制定了内部员工管理手册。并且，柳井正还引入了更为先进的POS系统，这更加方便了对销售数据的统计。同时，他还根据以往的成功经验制定了新店开业的指导手册及招商时所需要的手续和标准，这为他更大一步地扩大经营规模打下坚实的基础。

最后，柳井正把员工的待遇问题提到了议事日程上。

这一系列的步骤都意味着柳井正要进行一系列的大动作了。在安本先生的指导之下，他们把会计和财务委托给了当地的税务会计师，但是每个月的报表依旧由公司内部人员来处理。柳井正根据报表来评判当月的得失，以便及时制定下一个月的对策。直到现在，柳井正依旧感谢安本先生提出的按月结算的方式，他曾对人说正是这种方式才让他从各个流程之中明白了更多的事情。

安本先生的指导思想是从外界的书本上根本寻觅不到的，这些都是他经年累月地从其他书本和杂志上学习古今中外企业家的成功之道之后，再对照自己的经验总结出来的。他将所有的知识融会贯通，最终成功运用在了优衣库的经营之上。并且，他还把这种经营理念推及全公司，力图让每一个员工都明白公司是在向着什么样的方向发展。基于此，公司的职员们和公司之间有了更加休戚与共的感受，大家一起向着更远大的目标进步着。这就像是一辆很多人齐心协力使之发动起来的大机器一样，一旦运转起来，就会越来越快地运行下去。

第四章 永葆不死的变革之心(5)

改革和整顿像是风暴一样席卷了公司上上下下。当柳井正回想起当年旧事之时，不禁一顿感慨。正是因为他从没有系统学习过关于经营管理的知识，他反而才会大胆地接受这些新鲜的经营理念，才更容易地让新事物入主自己的公司。进而，优衣库才能够快速地发展壮大起来。

这一步绝对是柳井正走的幸运棋，因为安本先生的帮助，优衣库完成了上市之前的各种准备。一旦优衣库成功上市，就可以融合到更多的资金把公司发展壮大。到那个时候，优衣库距离成为日本前所未有的国际大企业的目标也就不远了。有人常说，一位好的船长还需要一名出色的副手，也许柳井正和安本先生之间的关系就是这样的吧。

扫除关键障碍

为了第一次公开招股，柳井正在公司进行了前所未有的改革。但是，光有改革还远远不够。公司想要获得长远的发展，就必须投入一定量的资金，还要确保在适合的区域开店及必不可少的人才等多种要素。而且，不知名的公司想要贷款去开店铺，在日本几乎是不可能的。

柳井正正在一步步地通过连锁店的方式壮大着自己的公司，在研究如何才能快速发展起来的时候，他发现了一个制约公司快速成长的决定性因素——税收。

资金的问题之所以在很大程度上被税收限制，这和日本税收的特殊模式有密切的关联。当时，企业营业纯利润的60%要被用来缴纳税收。因此，就会出现虽然公司的销售量很大，但是很少有盈利的怪现象。

尽管这种税收方式饱受诟病，但是企业也只能无条件地服从。

分店开得越多，对采购和销售的需求量也就越大，因此更多的资金会被用在维持系统正常运作之上，当时往往用现金购买了产品之后的几个月才能收到用票据支付的收入。虽然周转资金总是略有剩余，但是每当新店需要开张的时候，优衣库依旧会出现捉襟见肘的情况。

因此，柳井正认识到，在这种税收制度下公司想要按照传统模式经营是不可能快速发展起来的，唯一的希望就是公开招股以获得更多的运转资金。

第四章 永葆不死的变革之心(6)

为了公开招股，柳井正的公司现在通过改革已经完全走上了飞速发展的轨道。优衣库自主的品牌在委托厂家进行生产之后会以最快的效率出现在货架上，而销售的结果也会及时反馈到企划部门。并且，公司也开始实行责任制，从而在为顾客提供最上乘服务的同时还能够避免各种不必要的浪费。公司运营中的风险也经由专人仔细推算了出来，只要所有行动在这个范围内运作，就不用担心会有破产的威胁。

这一次为了公开招股而所做的准备，让柳井正真真正正地感到自己学到了很多前所未闻的东西，也为他铺好了从一个买卖人向企业决策者转变的道路。

正面失败

新的店铺一个接一个地在日本地面扩大着，然而在关东地区的千叶市开设的第一家店却没有收到预想的效果。这家店的名称叫千叶绿店，开业当天竟然没有一个人前来购物。

如何才能打开关东的市场呢?柳井正表情严峻，闷闷不乐地回到了公司总部。

因为优衣库在关东地区知名度并不高，所以其销量低也算正常。可是这种情况并不仅仅局限在关东地区。只要找到了突破点，销售额就能很快地升上去，然而在关东地区柳井正却怎么也找不到突破点，这样的状况一直持续到原宿店开业时。

这个时候已经是1998年的11月了，整整四年半的时间，优衣库在关东地区连续开了好几家店，但是知名度依旧没有被打出来。其中在北海道开的一家店，商品甚至完全卖不出去。为此头疼不已的柳井正终于从证券分析师那里得到了一个满意的回答。证券分析师告诉他，因为优衣库是从关西过来的“折扣店”，在关东人看来，折扣就意味着没有好的东西。他们进店里面购物的时候，价格往往并不是最主要的因素。看到商品之后，如果感觉不好，关东人一定会一句话不说就离开了，而且再也不会回来。

关东人的消费理念，倒是和柳井正在伦敦开店的时候，从英国人口中得知的消费理念如出一辙。他现在还没有意识到优衣库以后会发展得多么壮大，但是如果这一次成功地占领关东市场，绝对可以称作是抢滩伦敦的大演习。

第四章 永葆不死的变革之心(7)

柳井正突然感觉到自己对关东地区的人如此不了解，正是因为地域和文化上的差异才阻断了优衣库进一步发展的步伐。

遇到了拦路虎之后，柳井正又开始重新思考一个早已经被探讨过很多遍的问题。如果把商品的生产委托给生产厂家，这样虽说是降低了每一件商品的单价，但相对来说厂家从中收到的利润也会变少。那么为了维持他们自己的收益，其生产出来的产品的质量就很难得到保证。

实际上，任何一家公司都不可能让每一件商品都完美无缺，纵然生产和销售物美价廉的商品是优衣库自始至终的追求，但是整个日本都没有人敢这样做。即使到了今天，还有行业人士在怀疑优衣库所说的高质量低价格是不是只是一个吹嘘的口号。既然行内人士都存在着这样的疑心，更不用说进店购物的普通老百姓了。

所以，柳井正觉得优衣库接下来的目标就是要改变人们这种错误的认知，让所有的顾客都感受到他们只需要付出极低的价格就可以买走高质量的衣物。

为此，优衣库在消费者群体中做了一次问卷调查。结果发现，在自己的店铺里面竟然还存在衣服已经被剪掉标签的现象。随着优衣库的逐渐成长，种种矛盾逐渐浮出水面。因此，到原宿店开业的时候，柳井正把优衣库售出的所有商品都换成了自己独立的商品品牌。

为了提高优衣库的知名度，他还向全体员工规定了以下三点要求：

一、顾客自购买商品之日三个月内，可以享受无条件退换货的优待;

二、要防止正在打广告的商品脱销。一旦出现缺货现象，营业员就应该联系厂家马上送货，并且要在第一时间使其出现在货架之上;

三、要让顾客在卖场之中随时都保持愉快的购物心情，更要保持清洁、舒适的卖场环境。

三条要求的面世，意味着优衣库要争取做到世界上最优秀的零售商店。虽然顾客退换衣物的比率提高了，但是这也更加有利于优衣库和厂家之间共同研究新的对策，对其长远发展有百利而无一害的。

尽管在这段时间柳井正发现了很多问题，如衣服上的纽扣只要被轻轻一碰就会脱落，再加上自己没有制造业的经验，所以总是很难实现既定的目标。所以，遭遇失败和挫折成了家常便饭。

第四章 永葆不死的变革之心(8)

当时日本的电视台很少有优衣库的报道，在听从商业顾问的劝说下，柳井正在全国的报纸和杂志上作出了一个大胆的广告宣传。“挑选一处优衣库的缺点，给你100万日元的奖赏!”这样的宣传使柳井正能够直接听取顾客对优衣库不满的地方，短短的时间中已经搜集到顾客近万条的意见。这些意见之中大多数都是对商品质量的指责和质疑，比如衣服的开线、褪色等问题。

看看这些意见，柳井正第一次有了泄气的感觉。不过，正是这些来自于第一线的反馈，让他认识到了生产厂家的制作水平，这才为优衣库上上下下的员工敲响了警钟。

优衣库品质之所以能够提高，与他们虚心地听取各方面的意见并且积极主动地做出调整和改善是密不可分的。不断失败之中，柳井正依然能够看到成功的萌芽在茁壮成长。正是他一次次的失败，才铸就了最后的辉煌。

人治的根本

优衣库在广岛证券交易所上市，从此柳井正几乎再也不用为资金的问题担忧了。资金宽裕了，优衣库也就摆脱了在生死线上挣扎的困境。为了实现他进军国际的野心，柳井正开店的速度丝毫没有减缓。到了1996年，店铺已经达到了229家。可是，问题也随之而来，为什么随着店铺数量的增加，却出现利润没有同比上涨的怪现象呢?

销售额虽然增加了，但是大部分资金都被用来开新店了，所以根本就没有多少结余。而且，优衣库在纽约的设计分公司也以失败而告终，运动装和家居装最后也都是选择了关门大吉。这一段时间的失败，让柳井正觉得似乎应该做点什么。但是，他一时半会还找不到方向。

那时候已经有了电子邮箱和即时通讯系统，虽然可以通过网络去部署经营策略，但是看不到实实在在的人总让柳井正心中很是不安。一千亿元营业额的目标就摆在眼前，公司何去何从已经到了需要决断的时候。

第四章 永葆不死的变革之心(9)

柳井正最后还是选择了站在顾客的角度去考虑问题。他决定从零开始，重新改造公司的结构。如果这样的改革不立马进行，公司很可能就再也发展不起来。因此，在1998年6月份，“ABC计划”启动了，他们的目标是“所有(ALL)、更好(BETTER)、改变(CHANGE)”。

ABC计划改革的成效远远比预想的效果要好。在同年10月份双面绒的宣传活动和11月份原宿店的开业活动之中，该计划起到了很好的推动作用。到1999年8月，优衣库店铺的数量上升到了368家。

ABC计划持续了两年之后，稍稍换了另一种形式之后又继续得到实行。虽然柳井正并不认为这次改革所取得的成效是令他十分满意的，但是他还是从中总结出了几条经验，以备优衣库在日后发展之中借鉴：

1.销售方式一定要革新。无论什么情况，一定要及早做决定，业务的焦点要和生产有机结合起来;

2.市场营销必须得和招商情况相适应，两者之间需要有良好的互动，要让所有的能量在如何使商品更为畅销这一概念上释放出来;

3.贯彻SKU管理，也就是要用颜色和型号来区别商品，不论是企划还是销售，都需要用严格的标准来要求自己，只有这样才能免做无用功。

在ABC计划实施中，柳井正把在中国委托生产的厂家由140家削减到了40家，这样可以使单个厂家的生产容量增大，同时也有助于产品品质的提高。同时，柳井正还通过各种形式的改革，使优衣库逐渐向专业的管理团队过渡。他明白，团队的力量永远比一个人强大，而这恰恰也是所有具有大智慧的人所认同的一个观点。正是因为集体智慧的碰撞，才产生出如此多的优秀改革方案。

在尊重店长自主性的基础上，柳井正通过构建新的管理标准，实现了让其通过自立和自律的形式来敦促自己行动的目的。为了树立榜样，柳井正还设立了“超级店长”的制度，用来奖励优秀的店长。

第四章 永葆不死的变革之心(10)

可是，ABC改革计划的最大缺点就是，在单个店铺中经营者很容易迷失自己的方向，遇到棘手的问题往往会不知道应该怎么处理。柳井正的解决方法是，总公司并不是万能的，只有与顾客直接接触的店铺才有真正的解决之道，所以他还是选择了完全依赖于店铺本身。只要遇到解决不了的困难，店长和营业员就一定会一起合计解决方法。这么做虽然有一定的风险，但是历练了经营者的胆识和魄力，不得不说是有利于人才成长的一种好方法。

根据各地不同的风土人情，店铺从设计装潢到经营商品的分类都有所不同，甚至在工作时间的安排上也会有一定的差异。店长和店员已经完全把心思用在了怎么样才能卖出商品上了，当薪酬与绩效开始挂钩，所有的人都拿到了比当初更高的工资。

店铺的意见，基本可以当成是顾客的意见来倾听。如果连店员都有某些方面的感触，那么顾客对该方面的问题一定会更加挑剔。这种直接源自第一线的讯息，最终通过企划部直接传到了生产厂家的耳朵里面，产品应该如何改进自然而然也就有了方向。迎合顾客的需求，才是最好的一种销售方式，这使原先的被动销售就变成了主动销售，不得不说是令人感到意外惊喜的。

在这个基础上，优衣库更是实现了人治和电脑管理的有效结合，从而使自身成为了一个更有活力的组织体系。柳井正现在的观点，已经和当初刚刚要开设加盟连锁店时的观点产生了很大的差异，但是，这种创新的连锁经营方式却把优衣库带进了另一重天。

“对我们来说，人才培养和企业急速成长，是一辆车的两个轮子。如何在高速成长中培养出经营人才，是我们要面对的主要问题，特别是培养优秀的一线人员——每家店铺的店长、总部的每个职员，如何使他们以企业经营者的思维来应对日常工作。”很显然，在柳井正的心目中，永远都会把店长放到最重要的位置之上。

第四章 永葆不死的变革之心(11)

对于广告性的重要，优衣库第一家店开张的时候柳井正就已经深有体会了。虽然只是派发了一些宣传单，但是起到如此轰动的效应，这让当初还略微显得有些信心不足的柳井正也开始惊叹广告的巨大威力了。

而优衣库选择店铺的位置并不是在最繁华的地段，所以如果不做广告，几乎很少有人知道新店铺的开张。即便是已经发展到了具有一定知名度的阶段，也还是需要通过广告的方式来告知更多的人，以便能够成功地吸引更多的顾客前来。

“盲目追求利益只想赚钱，将来是不会真正成功的。我本人是很讲原则的，与其说我在追求利润，不如说我是在追求真诚。”柳井正如是说。在他看来，做广告只是一种宣传的方式，表面上看是在宣传优衣库的商品，本质上是在为优衣库的品质打广告。顾客之所以会来优衣库买衣服，是源于对优衣库的信任。所以，广告的本质是真诚，以诚待人，也必将换来别人的以诚相待。

起初，柳井正把公司的广告事宜交给了一家叫做西部读连的广告代理公司。当时西部读连的山口分公司经理是和柳井正同岁的江口先生。刚刚开始合作的时候，大家经常在一起讨论“宣传单怎么制作”及“如何去做报纸广告”等问题。每一项都要经过彼此不断地磨合，才能够找到最佳切入点。江口先生对工作尽心尽力的态度打动了柳井正，直到他进入优衣库之后，这样的行事作风也没有改变过。

想好宣传语之后，柳井正又请来专业的文案撰写人员写出广告文案。当然，消费者调查也是少不了的。一切准备工作就绪之后，柳井正剩下的工作就是焦急地等待第一家优衣库店的开张。

广岛在日本属于一个大城市，优衣库的广告覆盖了电视和报纸两种媒介，而这也是广岛市民平时接触最多的两种媒介。投放的广告实现了很好的宣传效果，开业第一天优衣库迎来空前的盛况。

这是成功的典型例子，那么接下来在关东开业的时候，柳井正更加知晓了广告的巨大威力，这一次他选择了更为强大的广告冲击波，力图使人们对优衣库产生更加深刻的印象。到现在，他还清楚地记得当初一个广告中的情节：一名关西的妇人站在优衣库的标志前面，情绪激动地说：“这件衣服就是我梦寐以求的那件了，我现在就要换。”说完，她就开始脱掉身上的外衣而换上了优衣库的新衣服。

第四章 永葆不死的变革之心(12)

然而，这样诉求明确的广告却引起了争议。当柳井正把当时的广告代理权交给曾经为电通和富士通公司做过广告的宣传团队时，他们把样片拿去预审。不想公司内部针对这条广告出现了两种极为相反的意见。“这种广告绝对不能播放。”这是当时反对派的意见，也是绝大多数人的意见。柳井正却觉得，这样的广告简直可以用杰作来形容，但是他并没有当着那么多人的面说出来。最后，这条广告还是成功地登上了电视荧屏，随后产生的反响也极为强烈。

柳井正选择了在电视台的黄金时段投放广告，主要安插在才艺秀和娱乐节目之中。播放不多久，就有一个女人投诉说他在吃饭时只看了这则广告一眼就产生了呕吐的感觉，后来越来越多的投诉电话打来，甚至当地的女权维护组织也站出来公开反对这条广告。原计划从9月份放映到12月份的广告，仅仅播放了两个月就被迫停止了。

虽然造成极大的负面效应，但不可置疑的一件事情是，这依旧大大提高了优衣库的知名度。然而，令所有人感到沮丧的一点是，知名度虽然提升了，但是销售额并没有明显增长。

或许，柳井正真的需要好好考虑一下应该怎么样做广告的问题了。

真正第一次带来销售额提升的广告发生在1999年的秋冬时节，当时是要推销双面绒，柳井正启用了山崎正义。此前，和美国的维登公司的策划人杰伊的会面，让柳井正受益良多。

杰伊曾经是纽约百货商店的广告宣传部的部长，后来受邀加入维登公司。他曾为耐克公司做过一系列的广告设计工作，众所周知，耐克品牌的广告大多十分具有冲击力，这也为柳井正和杰伊之间的会面埋下了伏笔。

当时的日本广告代理公司全都无法摆脱传统风格的影响，很难创作出全新风格的广告形式。维登公司在日本开设了分公司，杰伊作为日本分公司的经理而长期留守在日本，在顾问的安排下，两人于1998年11月份在优衣库刚刚开张的原宿店会面了。

第四章 永葆不死的变革之心(13)

商谈过程中，柳井正惊讶地发现这个外国人竟然可以完全理解他们公司的思考方式，并且他还告诉柳井正广告应该具有魅力，成功地吸引受众的才能称之为成功的广告。柳井正正式委托杰伊的公司负责优衣库新产品的广告事宜，是在1999年10月召开的“优衣库2000年春季产品展示会暨快速零售业战略记者会”上，他热情招待了维登公司的两位经理人，并当着近200位媒体记者的面宣布了他们未来的合作计划。

对于想做富豪的人，柳井正这样勉励他们，盲目追求利益，只想赚钱，将来是不会真正成功的。而我本人是很讲原则的，与其说我像商人一样追求利润，不如说我是在追求真诚，而且我从一开始就立志要做全球都认可的经营者。

过于自信就等于一败涂地

优衣库的双面绒销售取得了很大的成功。几年前，双面绒的服饰就已经成为了优衣库的重点推荐对象，只是柳井正远远没有想到市场上对双面绒的需求量会有如此之大。这可能和双面绒材料本身有很大的关系，它穿起来既轻便又保暖，是滑雪和登山的专用材料，所以当优衣库用很低的价钱让双面绒走进寻常百姓家的时候，必然会出现疯狂抢购的现象。

原宿店开业的时候，因为电视广告和其他宣传活动做得相当到位，所以开业当天的销售额相当可观。在全日本，那是第一次以单一的西洋服装作为宣传对象而在全国范围内展开的宣传活动。其实，以双面绒为例，只要能够发掘其他商品的潜在商机，是一样可以取得成功的。

开发新产品并不是只单单在口头上说说的事情。它需要事先对各种可能性进行综合分析，根据不同的假设情况制定出多种计划，以备不时之需。实际上，计划在执行的时候，总是不会完完全全按照预想的模式去进行，但也决不能就此放弃。如果制定的计划和现实之间存在一定的差距，那么你所要做的事情就是尽快让自己面对现实，根绝实际情况再去临时调整计划，使之变成具有可行性的指导方针。

很多人都不愿意面对失败，但只有承认了失败，才能从中吸取经验教训，从而进一步地走向成功。过于自信的人总是喜欢坚持自己固有的想法，结果往往是一败涂地。

第四章 永葆不死的变革之心(14)

双面绒销售的成功，并不代表优衣库所有的商品都能够成为畅销货架上的商品。各种失败接连不断地发生，优衣库却从失败之中跌跌撞撞地走了过来。柳井正经常强调一个概念，与其说是从成功之中学到东西，不如说是从失败中学到的教训才促进他的成功。

1999年，优衣库的销售数量从去年的200万件猛增到850万件。优衣库的员工每月甚至每天都在看着这些天文数字而惊呼。但是记录依然被不断刷新。2000年，销售数量从850万件又猛升到2600万件。整个服装界为之震惊，乃至沸腾。

在2000年10月8日，优衣库打破了传统的销售模式，开始在网络上销售双面绒。随着该计划逐渐展开，优衣库网站的搜索量在搜索引擎之中已经排在了第三名的位置上。只用了五天的时间，优衣库就成功吸引了38万的点击率。

柳井正决定在最开始的时候先摆出畅销的18种颜色，之后每周增加3种颜色。整整用了11周的时间，才完整地将优衣库的双面绒展示在网络之上。想要购买的顾客，再不用去电视广告中搜寻自己喜欢的颜色了，也不用等着工作人员从仓库中费劲气力去寻找相关的款式，他们只需要用鼠标轻轻点击，就能实现商品的购买。

借用互联网这种新兴起来的信息渠道，色彩缤纷的双面绒通过恰到好处的商业广告在网页上完美地体现出来，各种宣传手段的协同作用也起到很好的效果。当时，有媒体评价说，优衣库彻底改变了人们购买商品的方式，完全突破了顾客必须看到和通过触摸质感才会选择购买的概念。

对于刚刚兴起的网上销售，柳井正刻意强调了一点，就是优衣库无法完全实现网上销售。虽然互联网已经覆盖了各个年龄段，甚至到了如果没有互联网那么实体店的商品就无法卖出去的地步，但是邮购和互联网销售所占的比例还暂且只是很小的一部分。互联网是一种媒体，实际上更适合信息传播。人们通过邮件和网页看到自己喜欢的商品之后，到实体店铺购买的人数就会多起来。

互联网不是万能的，但若是缺失了这一媒体，就会直接造成营业额的下降。这是不能忽视的现状。

第四章 永葆不死的变革之心(15)

优衣库开始吸纳大量人才的时候，很多以前没有在零售行业供职过的人也进入了优衣库。原宿店在市中心开业的成功，直接促进了关东地区市中心店铺的大发展。越来越多的百货商店给优衣库新开业的店铺发来祝贺，优衣库正在进入一种前所未有的火热状态。

随着职员的增多，职员能力的大小逐渐成为公司继续发展的重大问题。从1991年开设连锁店开始，很多中小企业的人才进入了优衣库。在广岛证券交易所成功上市之后，优衣库一度进入了发展停滞的状态。因为员工的素质和能力成为优衣库发展的瓶颈，该如何继续发展成为柳井正日思夜想的难题。

当一些抱有创造企业新时代这样伟大理想的人加入到优衣库之后，他们创造性的思维模式和高效率的做事方法把优衣库的活力又一次带动起来。随着双面绒产品的热销，越来越多的优秀人才开始加入到优衣库，这为公司职员能力的整体提升带来了很多机会和更大的发展空间。

当然，有进必有出，员工辞职也是不可避免的事情。一些人无法适应高强度的工作模式和多变的组织形式，一些人在公司中总是保持着颓败的情绪，一些人因为在公司上市之前得到了足够多的股票而选择了退休养老，还有一个人因为自己的想法和公司的理念有出入而离开。每个人思考的方式不同，优衣库也不可能要求大家都老老实实待在自己的岗位上好好工作。正是因为有进有出，才保证了优衣库员工的正常流动性，这才是优衣库的发展动力源源不竭的原因所在。

有优秀的人才加入公司本身是一件好事情，而双面绒持续三年的热销更是绝好的赚钱机会，更何况因为双面绒的热销而带动了其他商品的销售，这些看起来都是一片大好的场景。然而，过于美好的形式让不少人以为商业其实就是这么简单，他们觉得只要及时补充上货源就可以坐在办公室收钱了。在这些人眼中，开店做生意就像一台自动贩卖机一样，只要把商品放进去就会有人自动来购买。

虽然这是柳井正的一种理想状态，但是这样的想法只能呈现在脑海之中。优衣库人要做的事情是让这样的自动贩卖系统维持正常运转，他们的工作全都是在幕后，并不像许多人想得那么简单，个中辛苦，自己才知。

第四章 永葆不死的变革之心(16)

这样的思想越来越严重，直接导致的最坏结果就是人们更愿意在纸上谈兵，谁也不愿意亲自走进卖场去体验一下什么才叫真正的商业活动。一些从大企业过来的人，往往只是对优衣库的快速发展持有浓厚的兴趣，但是他们的作风完全还是同在其他企业时一模一样，丝毫没有受到优衣库经营理念的影响。

正在经历大变革的优衣库，却渐渐受制于员工的思想保守化。

成功之后，人们总是容易变得保守，但这并不是柳井正想要看到的画面。保守，从另一个侧面来说就等同于骄傲自大。一味只知道维持现状，对于商业经营来说并不是好事情。当企业停滞不前的时候，每一个员工都应该认真思考怎样做才能促进企业的进步，而不是躺在功劳簿上睡大觉。

销量提升之后，应该主动去分析原因并从中吸取有益的经验，才能够把握准确日后发展的方向。而销量低的时候，更需要静下来好好思考到底哪里出现了错误，然后再根据市场调查得出的结论去调整方针和政策。不论什么时候，策划人员都应该保持冷静的头脑，对市场的分析必须客观准确。一方面这是保住自己饭碗的基本要求，另一方面也是保证公司盈利的必要手段。

盲目地反省，没有任何根据地判断，只能使损失的数额变得更大。除此之外，毫无意义可言。

多种负面原因的累积，在双面绒销售热潮过去之后逐渐曝露了出来。优衣库终于停下了前进的脚步，店铺的销售额也有明显下降，甚至一些店铺还出现了负增长。这不仅仅因为双面绒不再是畅销产品，更是公司员工不思进取的直接恶果。

有人说，随着公司逐渐壮大，优衣库应该寻觅一条更加稳定的发展模式，但是柳井正似乎更倾向于要在忧患之中寻求变革的道路。

变革不是目的

公司是一个相对来说比较大团队，所以公司也有自己明确的目标。一旦组织或者团队以公司的形式出现，那么所有的员工就需要勤奋努力地去维持整个组织的正常运转。这则看似很正确的理论，却遭到了柳井正的反对。

第四章 永葆不死的变革之心(17)

他认为，组织的产生是为了进攻，而原有的模式只是为了防守。随着公司规模越来越大，很多人就会不惜代价去维持公司的正常运营。在各种法则及上司的监督之下，明知道公司已经日暮西山的员工们也还是会装出一副勤奋工作的样子。这些都是表面现象，永远不可能让一辆正在走下坡路的汽车永久地刹住车。

外界环境一直在改变，公司原先的目标可能已经完全不适应时代的要求了，更大批量的员工还在费尽气力去把公司维持在既定的轨道之上。柳井正觉得这样做真是一种十分可笑的行为。优衣库从成立到成功上市，期间进行了数次大大小小的变革。直到今天，各种变革也没有停止过。

这么多的变革，目的都只有一个，那就是让公司的经营目标时刻适应时代的要求。

所以说，优衣库的公司组织一直在变，一些从大企业跳槽过来的人感受更是明显。曾经，也有人向柳井正建议维持优衣库的现状，停止变动组织的形式的脚步。但是，他的想法在柳井正看来完完全全是一种误解。柳井正始终觉得，优衣库的流动性还远远不够，在他的意识之中，优衣库应该是每天都在变的一种组织形式。

从自上而下的中央集权的管理形式过度到以店长为中心的形式之后，原先各个部门之间的职责也要相应地发生转变或者分解。虽然这是每一个人都不愿意看到的情形，但是为了优衣库有一个更好的明天，柳井正只能忍痛做出这样的决定。

组织形式的变更不是目的，变更之后能够更好地发展才是目标。柳井正始终坚持着这一观点。

在柳井正变革的过程中，没有一个人知道这样的行为什么时候会停止。当一些领导者被任命到新的岗位上之后，往往会产生得过且过、安于现状的思想。殊不知，这正是滋生懒惰思想的负面效应，长期下去，其必将会从这个岗位上走下来，被更有冲劲的人所替代。

柳井正曾经列出了一张组织结构图。在这张图表上，左边写着公司的职能;后面是暂存的老部门和创设的新部门，以及这些部门现有的职责;再后面写的是该部门应该追求和实现的目标，以及主要负责人是谁;最后写上部门的名称。在优衣库不断发展壮大的过程中，图表上的部门和人名已经经过了数次变动。柳井正认为不及时对图表进行修改，公司就很有可能有跟不上时代变革的危险。

第四章 永葆不死的变革之心(18)

同时，还需要注意一点，公司的变革虽然要紧跟时代的潮流，但是如果太过的话，就会趋于形式化，从而忽视掉变革公司组织的基本目的。如果那样的情况发生，这家公司就已经站到了失败的边缘。

对于零售业来说，公司应该采取何种组织形式完全是随着销售额的多少而变更。因此，优衣库不断进行组织变革的活动是十分必要的，若是不这么做，就会在发展的过程中发现现有的机能远远无法满足正常需求，日益扩大的缺口终会导致全盘失败。

因此，柳井正在带领优衣库发展的过程中，尽量避免人员调动僵硬化，各种政策也保有一定的弹性。在优衣库，公司的组织其实非常简单，只有部长、领导和职员三个阶级，没有出现因为人员工作调动而令公司运行失灵的意外情况。

优衣库人员的调动，有的是因工作需要而被调动，也有认为自己更适合某一职位而申请调动的情况。同时，在公司内部还有一种特殊情况，就是公开招聘。当某一职位出现空缺的时候，公司就会通过内部系统用发邮件的方式来告知该公司的所有员工，然后再选定一个日子让提交申请的人公开竞聘。

因此，在优衣库工作，人员组织和调动都具有很好的灵活性。这也正是优衣库从创始之初一直走到现在，在经历多次失败之后又总能够重新站起来的关键因素之一。因为柳井正和优衣库人时刻都在跟随着时代的潮流变革自己的经营方式，才会永远不被时代所落下。

引领时代的潮流，优衣库的休闲服装也正是以这样的口号而面对大众张开了怀抱。