第三章 成功一日就可舍弃(1)

成功是一种积极的感觉

柳井正常说“成功一日就可舍弃”，这不仅意味着危机感，也意味着“忘记背后，努力面前”。成功还是一种感觉，可以说是一种积极的感觉，它是每个人实现了自己的理想之后呈现出的一种自信状态和一种满足的感觉!优衣库第一家店铺的开张相当成功，这也让柳井正开始总结自己的成功经验。当他抬头看到顶棚很高的空间，然后环顾四周看到到处都有衣着干净、利落的员工时，心中隐隐升起了一些成就感。

其实，创造让顾客“自由选择的环境”并不难。柳井正在店铺开张前进行装修时，就要求店内的过道一定要笔直宽阔，他们还废弃了原先的混凝土顶棚，这样使整个店铺看起来空间显得更为敞亮，井井有条的格局让人不禁大为赞叹。柳井正还要求每一名员工都要随时保持物品的条理性，并且及时补充短缺的商品，这些都是作为店员的基本工作。

但是在着装方面一些店员还是和他们的老总柳井正产生了分歧。为了便于顾客识别营业员，柳井正要求所有的员工都必须系上围裙。然而一些员工认为这样的穿戴有一些土气，柳井正则认为员工穿衣服更应该遵守“穿着方便”和“容易搭配”的原则，而不是单纯地去追逐时尚。虽然优衣库是一家时尚店，但是员工穿着还是应该把实用性放在第一位。

当然，最后他也承认，只有实用和美观相结合，才是最适合的服装，同时也是公司发展的方向和原动力。

第三章 成功一日就可舍弃(2)

从心理学的角度来看，形象就是人们通过视觉、听觉、触觉、味觉等各种感觉器官在大脑中形成的关于某种事物的整体印象，简言之就是知觉，即各种感觉的再现。让顾客形成一种强大的心理认同感，这是柳井正想要实现的目标。只是，当时的他依旧是“山寨”气息浓厚的“暴发户”，在脑海中还完全没有形成企业形象的概念，因此才会有这一段小小的插曲诞生。

而让柳井正面临的另一个真正难题是产品的质量问题。为了谋求更多的客户源，优衣库最初的选择和定位是价格上的便宜度。优衣库追求的是价廉物美，但为了严格控制价格，难免会忽视质量。优衣库刚刚开张的时候，大部分的商品是从海外进口过来的，因为当地生产体制的原因，所以总是难免会产生出一些残次的商品。加之采购的价格非常低，如果用严格的标准来限制生产，生产厂家很可能无法按时交货，因此他们就会因为赚不到钱而不再和柳井正合作。

为了解决这一难题，柳井正做出了一个令所有人都觉得不可思议的决定，他要在本地直接生产加工优衣库自己专属的服装品牌。

越执着越幸运

在2009年度和2010年度美国《财富》杂志的世界富豪的评选中，优衣库的创始人柳井正社长，连续2年获得了“日本首富”的称号。而柳井正最初是如何规划优衣库，才最终使其成为一家国际知名零售店呢?

当优衣库已经有四家店铺进入了成熟运营阶段的时候，随着商品交易量的增加，柳井正正在考虑扩大店面范围。单纯地增加直营店，绝对是最理想的一种状态，但是要新开一家直营店，就需要投入大量的资金、设备和人力、物力，这看起来并不像是一桩最划算的买卖。因此，为了扩大店铺的数量，他决定诚邀加盟店，也就是我们现在所说的连锁店。

第三章 成功一日就可舍弃(3)

连锁店是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的同一品牌的零售店，在总部的组织领导下，采取共同的经营方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，通过规范化经营实现规模经济效益的联合。这是对于加盟连锁店的最正规定义，也是柳井正刚开始时最直观的想法。但是，当优衣库的加盟店已经可以娴熟地去独立经营的时候，柳井正觉得这个定义其实只有一半是正确的。

选择是否加盟，利益是需要放在首要位置考虑的。因此，柳井正采用了这样的宣传语，“在人口10万人的城市之中，你只需要165平米到264平米的面积，就可以实现年销售额2亿日元的目标。”柳井正这一次请到了专业的广告策划团队前来帮忙，目的是打造出符合年轻人潮流的店铺，他还专门请来了店铺设计师帮助想要加盟的店铺重新设计店面的风格。这一切，都可以看出他不达目的誓不罢休的决心和勇气。

1986年10月，优衣库的第一家加盟店在山口市开张了。随后1987年的4月份，仓敷市的第二家加盟店也顺利开业。同年6月，优衣库在冈山市的第一家直营店也开张了。到了1987年8月份，优衣库已经达到了7家店的规模。

优衣库的店铺还在不断地增加着，柳井正为自己的事业注入了连锁经营的理论，从而开始了他收取“规模利润”的疯狂时期。到了1989年，包括5家加盟店在内，柳井正同时在经营的店铺达到了22家之多。

回想起来，从24岁从父亲手中接过西装店铺，期间他也曾不断地犯过各种错误，尽管最后都化险为夷，柳井正依旧把这些都归结于自己的执着和幸运。他曾经抱着必死的决心也要尝试新的想法和念头，经过多年的磨砺，他终于把自己的事业带到了正轨之上。公司的正式职工已经有近百名，而银行贷款的数目也早已经远远超过了他和父亲所拥有资产的总和。商品的买卖、采购和进出口等，对柳井正来说再也不是枯燥无聊的内容，现在的他正在开始学着享受这一份从容和乐趣。

这，或许就是他一直想要追寻的一种境界。

第三章 成功一日就可舍弃(4)

感激磨难

一位业内专家，安本先生曾经告诉柳井正，公司若是想要上市公开招股，就必须实现透明化经营。安本先生建议，最好减少和取消与其他公司之间烦杂的业务关系，因为彼此之间业务往来的时候总是会少不了各种名目的文书和账目。这样一来，额外的风险信息就多了起来，当投资的股东发现还有这么多的麻烦事需要解决的时候，往往就不想再继续投资了。

在日本，公司的创办人如果自己资金不足的话，最传统的一个办法就是向银行贷款，也就是通过银行来实现间接融资。但是，贷款必须得有资产担保。在1991年9月，柳井正拿着自己未来三年的规划来到了银行提出贷款申请。

本以为押上了自己和父亲所有的固定资产，就可以稳稳妥妥地从银行贷到足够的资金。但是，在和银行真正打过交道之后，柳井正才发现自己原来只不过是银行的一粒棋子而已。

银行第一次派人去了解公司的经营状况时，已经是一年之后了。1992年8月，优衣库的营业额已经达到了143亿日元。虽然发展形势喜人，却不幸遇到了日本泡沫经济破灭的危机时代，该银行的好几个贷款人最后都宣布了公司倒闭。因为害怕遇到同样的情况而收不回钱，银行的工作人员委婉地对柳井正说：“我认为，在这一时期还是不要再开新店为妙吧!”

银行的工作人员担心自己的钱的安全性本身没有错，但是柳井正又怎么会如此轻易地放弃自己的梦想呢?他依旧固执地坚持着自己的三年发展计划，优衣库的成绩有目共睹，他更加不想因为银行所害怕的不必要的风险而改变自己行动的方向。可是无论如何，该银行的经理依旧拒绝了他，虽然最后他曾建议柳井正可以到其他的银行去试一试。没有从这家银行贷到钱，柳井正心中很不服气。

第三章 成功一日就可舍弃(5)

后来，柳井正亲自制定了申请贷款的计划书来到另一家银行，通多次过商谈，优衣库终于通过了银行的审查，并且顺利地得到了贷款申请。柳井正再一次来到原先的银行，他告诉银行经理自己已经贷到了款，但是现在想要从自己抵押在该银行的担保中抽出一部分来作为在另外那家银行贷款的担保之用。当时这位银行经理当着柳井正的面发了很大的火，他冲柳井正咆哮道：“你难道听说去人寿公司为自己投保，却把自己排除在保险范围以内的事情吗?”当时柳井正并没有明白银行经理在说什么，事后他才知道，当初银行经理并不是要他去向别的银行贷款，而是想要通过他把自己的银行介绍出去，从而增加银行本身的业务而已。

柳井正感觉自己上了一个大当，但是后来发生的事情让他又气又恼。银行的经理为了说服柳井正，曾多次向董事会的成员示意应该由他们出面来阻止他继续开新店的念想。而柳井正一直认为，他每一个月都按时向银行缴纳贷款的利息，双方之间应该是一种平等合作的关系。可是在银行看来，借款的企业就像是自己的子公司一样，一旦他们不听指挥，银行就会用停止贷款相威胁。

因此，柳井正才真正认识到，要想让公司正常发展，就必须听从银行肆意发号的指令。

优衣库与银行之间的分歧间接造成柳井正陷入了举步维艰的地步。不过，柳井正一直担心银行会撤资的事情最终并没有出现，不过双方之间因此停止了更多的交流。直到优衣库成功上市之后，才和那家银行重新恢复了业务往来。

虽然经历过如此尴尬的事情，但是在公开招股的过程中银行依然扮演着重要角色。开新店筹集资金和资金周转不良时都需要从银行贷款。当然，贷款就需要有担保，或者称之为抵押。日本的银行在向公司贷款的时候，一般需要以个人的名义作为全额担保人。即使是公开招股，银行依旧要求个人担保全部的风险。如此，公司和个人就没有很好地区分开，那么也就称不上是真正的公开招股。

当最终得到了贷款的准许时，柳井正高兴了好一阵子。不过，在之后和银行打交道的过程中，柳井正始终有着一种从属于银行的感觉。因为柳井正个人是整个公司的担保人，所以一旦公司破产了，个人的生活也将会随着公司而毁于一旦。

这是一个极为严重的问题，同时也让柳井正以后每走一步都如履薄冰。

第三章 成功一日就可舍弃(6)

当柳井正回忆起这段过往的时候，他不无感慨地要感谢那位银行经理。“现在看来，这绝对是能够让人得到成长的事情。”柳井正如是说。他把银行经理看成了一位老师，一位在经商路上提醒自己已经偏离方向的指导者。在柳井正心目中，仇恨很快烟消云散，相反留下的是不少感激和包容。

不进取，毋宁死

在优衣库，今年开多少分店，另关闭多少家;明年再推出多少家，关闭多少家。类似计划会事先公布，目的之一是为了让各店长们时刻保持忧患意识：你这家分店如果常处于“不进取”状态，离关门就不远了。没错，不进取就会死掉。

这一时期，柳井正意识到了信息机制的重要性。最开始的时候，店铺都是采用自己的电脑销售信息管理系统。直到1988年7月份引进了POS系统之后，优衣库才结束了委托电脑制造商的数据中心帮助处理公司内部数据的时代。

因为信息机制的引入，各家店铺的销售信息可以快速地回传给公司总部，柳井正就可以及时掌握销售排行前列的各种商品的情况，从而根据现有的数据来对未来的经营计划做出新的调整。规模越大的连锁店，商品的投放、店铺之间账目的转让，以及各种优惠价格的调整都会成为竞争中成与败的关键点。想要完成这些操作，必须依靠飞速发展的电脑科技。从那时起，柳井正就已经在主动为公司建立起数字管理系统了。

时间已经不再仅仅是一个金钱上的概念了。因为科技的发展，优衣库上上下下的所有人可以同时共享最前沿的商业资讯，并且可以利用现有的各种数据一起去规划优衣库的明天。最关键的一点是，在各个电脑终端背后，所有的人都站在了同一个平台上去讨论问题，这应该是电脑科技给优衣库带来的最大改变了。

偶尔，也会有一些店铺的经理会对总公司的决议提出很大的反对意见，这些都会通过即时通信展现在柳井正面前。这是他始料未及的，但是谁又能说这不是一件好事情呢?

技术只是一种手段，真正能够起到凝聚人心作用的还是企业文化，是公司里面的员工和企业共存亡的忧患意识。每个人都想要长远发展下去，所以谁都不想成为第一个被淘汰的人。在科技手段的帮助下，各家店的员工可以和总经理站在一个平台上去讨论问题。正是这样平等的氛围，才真正凝聚起了集体的力量。

第三章 成功一日就可舍弃(7)

资金、人才、信息系统都准备完毕之后，剩下的唯一问题就是如何吸引投资者。如果所经营的商品没有办法吸引人的话，那就不可能赢得利润，更谈不上吸引人们前来入股。

所以，针对商品的质量和产量及各种推销计划的改革也提上了议事日程。

英美一些国家的服装连锁店，往往可以在短时间之内实现零到数千亿日元、数兆亿日元的销售额，他们的年回报率可以达到百分之二百，甚至是百分之三百。这些都让柳井正羡慕不已。柳井正觉得，虽说企业文化有所不同，但是欧美国家能够做到的事情，他一定也能够做到。而只有实际行动，才能证明他这一切不只是空想。

有一段时期，有的连锁店因为经营不善而关门大吉，有的则是因为经营者无心照料最后也不得不选择告别人们的视野。这些失败的案例，让柳井正认识到单单生产和销售质量好的产品并不够，他们还需要一个更为完善的机制，在设计和创意都非常优秀的基础之上才能够让商品产生更多的利润。

从经营者的角度来看，这更像是一场充满了诱惑力的游戏，让人欲罢不能。

而柳井正也悟出了自己的经营门道。不论哪一家连锁店，都必须提供相同价格的产品和服务，并且要把这一形式用体制固定下来。想要卖出顾客喜欢的商品，就必须先要生产出这些商品，因此，生产、销售和企划就会被放到同一条奋战的路线之上。只要商品成功地卖出去了，生产和销售就会完全被链接起来。

这就是柳井正想要建立的经营体制。

这时，还没有人会预料到，多年之后，他会采用另一种更加自由的经营体制。从而在概念上完全打破了现有的连锁制度。求新求变，柳井正在不断创新的道路上一路奔跑，不曾停歇。

第三章 成功一日就可舍弃(8)

勤勉不是意味着要加班

在人力、物力和财力都不到位的情况下，柳井正曾出现过深深的不安。依靠银行的借贷来执行三年计划，总是让他心中好似背负着一个沉重的包袱。优衣库的商品会畅销吗?会有足够量的顾客到店里面来吗?为了这些悬而未解的难题，柳井正经常趁出差或者工作闲暇的时候，亲自到各家连锁店里面观察。

不过，好在所有事情的进展都还在风险范围之内，尽管为了实现三年计划已经忙得抽不出一点多余的时间，柳井正感觉还是得到了极大的满足。

柳井正在总结自己成功的经验时，首先提到的就是：“工作应该勤勉，一天24小时都应将精力投入到工作中”。到过优衣库管理层办公场所的人，都会对其特殊的工作环境印象深刻。这里的办公室没有固定的办公桌，所有的工作人员都在一个无隔断的大房间里工作，员工可以抱着笔记本随意走动;所有的会议都控制在10分钟以内;晚上7点，公司准时熄灯，原则上禁止加班。正是这样一种让员工随时都保持极高工作效率的环境，才产生了服装界的一位巨人。

唯一让他心里面纠结的事情是，从1992年12月到1993年的6月份，在整整半年的时间，银行贷款这件事情却一直没有多大的进展。柳井正偶尔会想是不是因为自己抵押的资产不够，为此他希望银行能够重新进行资产评估，以期望能够从中增加少量的贷款数目。但是，这一想法已经超出了银行经理的决策范围，所以最后还是被搁浅。

新店要开业，资金却不到位，这成了当时困扰柳井正最大的难题。

在这种困境下，柳井正想到了一种比较讨巧的方式。有一种说法是，零售业的位置决定着成败。也就是说，位置好的地段就会有大量的顾客前来购买商品，但同时也要面临着租金高的问题。销售业和餐饮业一样，都需要绝佳的位置条件，这已经成为一条真理。

临街的店铺往往是位置最好的地方，车水马龙的大街上可以相对比较容易地获取大量的顾客。并且因为视野比较宽广，很容易让人在远处就辨识出店铺的标志，只是当时的优衣库并没有足够的资金在这样繁华的场所开店。

第三章 成功一日就可舍弃(9)

柳井正在店铺的布局上选择了一些并不太繁华的街道，但是可以从市中心直接穿行到这些街道中去。这一块地区的租金比较便宜，可以说，柳井正是钻了店铺租售价格上的一个空子。在静冈市开的第一家店，虽然不在主干道上，但是一条人行道就可以把两条不同的街道联系起来。在临开张之前，还有人质疑这样做的可行性，但是后来这家店铺竟然成为了很有销售量的一家。

在繁华地段开店，为了支付高昂的租金就需要保证极大的商品销售数量。而一旦销售额有所下滑，就只能选择关闭该店铺了。所以，只有和自身经济实力相符的店铺，才是最好的选择，这也成为了日后柳井正选择其他店铺位置时的标准。

随着公司的日渐发展，新店铺的标准也日渐扩大。店铺面积从最初的两三百平逐渐扩大到四百平左右，后来又扩展到五百至六百平米，而现在已经达到了一千平米左右的规模了。

店铺知名度增加的直接好处是，顾客从此能够更加容易找到优衣库。更加值得欣喜的事情是，优衣库可以用更少的钱租到更好的位置来开设新的店铺了。

至此，公开招股的全部担忧基本得到了解决。下一步，就是优衣库的正式上市了。

管理就是沟通

优衣库成功在广岛上市之后，为了能够及时掌握国际潮流资讯，柳井正决定在纽约成立一家设计分公司，从而帮助日本的总部收集各种时尚的设计理念。

当初预想的一个模式是这样的：纽约设立的设计分公司负责收集各种设计新思潮，然后再把这些设计思想传回到国内，经由总公司设计出新的服装样式之后，再把样品发送到中国的生产厂家负责大批量的生产。

在纽约，沿着第五大道，从洛克菲勒中心到57街，经典的纽约百货商店、华丽的国际设计师时装店和大型旗舰店交相辉映。在布鲁克林区随处可见旧货店、时装店，麦迪逊大道上有大量经典的意大利、法国和美国时装店。因此，若真是能够得到纽约服装设计界的灵魂，就等于把全世界最优秀的设计理念融进了优衣库的服装之中。

第三章 成功一日就可舍弃(10)

1995年，第一批按照这个模式生产出来的商品上市了。但是，谁也没有想到，这竟然是一次彻头彻尾的失败。服装完全都是单调、灰暗的色彩，在日本根本不能得到广大民众的认同。

回想失败的原因，柳井正把其归结到了彼此之间文化交流的障碍之上。毕竟，纽约和日本的工作时间不同，两个地区人们的生活方式完全不一样，设计理念更是碰到了水土不服的难题。所以，想要用纽约的设计思想来制作适合日本人穿的衣服，始终是要以失败而告终的。

从这次失败中，柳井正也得到了一个教训，就是公司内部之间若是没有很好的交流，彼此若不能完全明白对方的意图，最后必将会阻碍自己的发展。

原先，优衣库在纽约、东京、大阪和山口四个地区分别设立了商品事务所，但是四个事务所之间的职能有着明显区分。为了避免重蹈纽约设计分公司失败的覆辙，柳井正决定将企划研发部门全部搬到东京去。

1996年11月，柳井正在东京涉谷区设立了商品事务所。此举的目的，主要是协调各个不同部门之间的合作。

而纽约的设计分公司仅仅存活了三年半，但在这短短的时间里面，柳井正认识到了内部交流和协作的重要性。

失败是成功的萌芽

经历过各种失败之后，从对双面绒的宣传到原宿店的开业，优衣库终于重新走出了低谷期。1999年8月的销售额超过了一千亿日元，这个数额大概是1990年8月的22倍，店铺的数量增长了14倍。因为广告的宣传效果空前，所以所有的商品都达到了畅销的程度。

在池袋洞口店和五反田店开业的两天内，双面绒的价格更是降低到了1290日元。疯狂抢购的场面再一次出现，于是优衣库不得不再次采用限制进入店铺内顾客数量的方式来保证店铺能够正常营业。虽然增加了营业员的数量，可是依旧无法应对如此多前来抢购的顾客。

通常情况下，在做预算的时候，都会事先考虑商品万一卖不出去的时候应该怎么办，但是也会考虑万一脱销了应该怎么办。现在的情况就属于后一种，因为销量大幅度上升但是却没有及时追加生产，所以店铺内的双面绒商品很快被抢购一空。

第三章 成功一日就可舍弃(11)

日本人信奉“出头的钉子会被槌下去”的准则，在日本经济失落的15年里，有一群平民企业家，他们没有显赫的家世与经历，却敢于颠覆传统，打破陈规，创造逆势成长的奇迹。他们被形容为“出头钉”，却是推动日本经济再起的民间力量。柳井正，就是其中的一根“出头钉”。

不得已，柳井正只好出面做公开道歉。当时，在报纸上主要针对双面绒商品的存货不足和因为店铺内的混乱场面对顾客造成的影响而做出了道歉，但是在道歉之后宣布“优衣库的双面绒正在快速生产中”，成功地做了一次公关活动。这一句话为优衣库吸引来更多的消费者，优衣库也正在和厂家协议加班加点进行赶工，目的很简单，就是要满足消费者的购买**。最后，这一次的促销活动一共买出去850万件有关双面绒的商品。

这时产生了一个新问题，在马上就要到来的2000年秋冬季节应该卖什么新产品。柳井正显得相当自信，在采访中他说：“我们不会有什么新产品，如果说有新的目标，那就是让双面绒商品的销量能够突破1200百万件。”

这一年的秋冬季节，双面绒的实际销量竟然突破2600万件。除此之外，其他商品的销售额也都有所上升。优衣库总的销售额已经达到了4185亿日元，平均利润则上升到了1032亿日元了。

2000年4月份，优衣库的店铺达到了417家。此时，柳井正对新店铺的选址开始向市中心靠拢。

2000年11月，东京旗舰店涉谷神南店开业。半年之后，优衣库在日本开到了504家店铺。

然而，物极必反，在优衣库一步步发展到顶峰之后，终于还是迎来了销售额的下滑期。

因为很长一段时间没有新商品引入，优衣库引领时尚潮流的口号显得有点名不副实，结算时销售额和平均利润的数字也开始有所下降。“优衣库已经不行了”，这样的声音此起彼伏。

长时间以双面绒的商品为主打，来店购物的顾客也是冲着低价的双面绒而来，只是顺便也许还会买一些其他的商品。因此，优衣库不得不把生产双面绒产品放到重中之重的位置上。而一些经常到优衣库购买休闲服装的顾客，难免会对此有意见。

第三章 成功一日就可舍弃(12)

再没有一边倒的赞美声了，可是优衣库必须还得坚持下去。柳井正重新把整个公司的经营重点调回到了以前的正常轨道上，从企划到生产到销售等各个部门兢兢业业工作的场面再一次出现。虽然没有太大惊喜，但是依旧可以维持优衣库的正常运转。

等到2003年8月的时候，销售额终于出现了一定幅度的上涨，这是过去23月来最大的惊喜。触底反弹的形势让柳井正明白，要想适应竞争激烈的市场格局和迎合消费者多变的口味，就必须让自己保持永无止境的变革。要适应新环境，就应该让企业保持弹性的空间。虽然有错误，也可以有时间去弥补。

前面的道路布满了荆棘，柳井正携手他的优衣库依旧在奋力前行。

立即从零开始

在伦敦的失败，其实从最开始的4家店开张的时候就露出了端倪。

在柳井正的脑海里面，一直以来都觉得只有启用当地人经营海外的子公司，才能取得比较好的业绩。或许是因为这样更有文化上的认同感。因此，在伦敦的店铺开张时，他接受了朋友介绍来的一位经理人，这个人之前曾经在英国老牌百货公司商标&斯宾塞工作，并且他的业绩也很不错，只是当柳井正见到这个人的时候，并没有从他的身上感受到太多的相互认同感。但是新店铺开张在即，短时间内也难以寻觅到更合适的人选，所以柳井正就以他为中心建立了英国的经营团队。

然而，这一决定正是失败的开始。

在柳井正看来，这个被别人介绍来的英国人成立了一支非常保守的经营团队。或许那就是原原本本的英国文化，但是因为管理者、经营者、店长和店员之间的分级十分明确，这就为上下级之间的及时沟通制造了很大的障碍。最高层的决断者等于是完全把自己用围墙包围了起来，他接触不到销售一线的各种信息，更没有办法了解顾客到底在想什么。这种固步自封的状态必将导致失败，而公司中的下级职员也是诚惶诚恐地不敢越雷池一步。

第三章 成功一日就可舍弃(13)

这样的经营方式和优衣库在日本国内的经营方式大相径庭，甚至可以说是完全相反的一种状态。但是这和英国国内本身的阶级制度有着极高的相似度，真是令人好气又好笑。

而且，在伦敦的店铺里面，所有的店员都没有经过正规的培训，店铺里面也是脏乱不堪。柳井正曾经向英国的经营者含蓄地表达了自己的想法，希望他可以在多方面做出一些改进。但是，出乎柳井正的意料，对方不但没有虚心接受自己的意见，反而陈述出一大堆自己无法做到的理由。很多次交流之后，柳井正真正意识到自己的这种思想在英国目前的店铺经营模式中根本无法实现。因为在经营理念上实在是存在很大的差别，最后这位英国经营者选择了离开。

不得已的情况下，玉塚先生在2001年11月出任英国分公司的董事长兼首席执行官。玉塚先生的危机意识很强烈，他多次和自己的员工面谈，最后不得不辞掉许多不符合优衣库经营理念的人。在人员方面的改革起到了一定的成效之后，玉塚先生又重新回到国内的公司总部担当起他原本的副总经理的职务。2002年8月，常务董事森田先生接手了英国子公司的最高领导人的权杖。

其实，不论是在日本还是在英国，优衣库的经营模式和经营思路都是不能改变的，否则就失去了自己原有的风格，这就需要有熟知优衣库管理模式的领导人坐镇指导。如果优衣库的经营理念没有被英国人认同，相反却被英国人同化掉的话，那么向英国市场进军就完完全全是一个失败的选择。

伦敦店铺的大幅度减少还有另外一个原因。柳井正当初对英国分公司的预期是要在三年之内开设50家新店铺，并且还要实现完全盈利。直到现在，柳井正还是经常把在伦敦的失败归结到自己身上。他总是认为自己这样的预想实在是太糟糕了，把开店作为唯一的目标成了柳井正责怪自己的根源。

为了开店，即便需要付出很高的租金，柳井正也在所不惜。为了让店铺正常运营，柳井正在店铺装修、信息系统的建立及教育培训上面都花费了大量资金。但是，投入和产出并没有成正比。原先对于50家店铺的预算，完全就像是石沉大海一样，不见了踪影。

第三章 成功一日就可舍弃(14)

从真正商业的角度来看，如何能够快速地收回成本是在投资之前必须要考虑周全的问题。即便要开50家新店铺，也要踏踏实实地从第一家店铺做起。要做到开一家新店就有一家新店盈利，这是最基本的原则，然后才可以逐渐扩大投资，以求更大的规模效应。

柳井正在回想往事的时候，最悔恨的事情就是自己被3年开50家店铺的目标遮蔽了双眼，一旦陷入了这样的错觉之中，便无法自拔。

不过，当他意识到3年开50家店铺的目标无法实现的时候，及时修正了自己的错误意识。因此，当进行战略性收缩的时候，柳井正终于从虚假的信心走了出来，他开始思考到底需要把店铺的范围缩小到什么程度才能真正实现盈利。这时的柳井正，才是一个企业家应该具有的形象。

伦敦市中心经营不善的店铺和距离市中心很远的店铺全都关闭了，最后仅仅保留下位于市郊的5家店铺。

前期没有做好市场调查的恶果也在这个时候浮上水面。伦敦店铺里面销售的专用消暑衬衫曾是一件杰作，在日本还掀起了不小的抢购风潮。但是在伦敦地区，却完全卖不掉。原因很简单，因为地理位置的差异，伦敦的夏天并不像日本夏天那般潮湿、闷热，所以这种衬衫也就没有任何市场了。

英国人在购物的时候似乎更加理性，完全不会产生冲动性购物的行为。他们认为价格合适就会购买，如是觉得不合适就不会购买。若是没有和顾客深入交谈，柳井正也不会得知事情的关键问题到底出在什么地方。这又一次印证了他有关经营者要到销售第一线去寻找问题答案的理论。

在伦敦，生产出来的产品上架的时机不对，以至于廉价销售这种促销策略无法得到消费者的认同。其实，廉价销售本身就不是一种高明的经营策略，当地的零售业很少有这么做的。到此为止，柳井正才真正意识到自己在伦敦开设新店铺是多么仓皇的一个举动。从市场策划到店铺经营都还没有达到成熟的地步，仅仅只是凭着自己浅薄的意识就盲目投入了大量的资金，最后的结果只能是失败。

亡羊补牢，犹未晚也。好在及时吸取了教训，柳井正又是一个从来都不会服输的人。他决定从零开始，从最原点的地方重新把优衣库的品牌树立在日不落帝国的疆域之上。

第三章 成功一日就可舍弃(15)

可怕的十战十胜

优衣库刚刚改名字的时候，就很直白地体现出了“速度”的意思，而速度又是商业竞争中最不可或缺的因素，它是所有商业行为的原动力和制胜法宝。没有速度的企业，就不可能在商业上取得很大的成功。柳井正认为，如果失败是不可避免，那么越快速的失败就越能够节省资源。但是如果你能够迅速地看出失败的苗头，就有可能制止一个又一个的失败，从而为通往成功的道路扫清障碍。

提倡速度的前提是，要认真考虑清楚应该做哪些事情和不应该做哪些事情。分辨清楚是非之后，再去强调做事的效率问题。

很多人在失败之后，因为爱面子的缘故，都不会承认自己失败了。其实，越是不敢去面对，失败对他的打击也就越深。在商业上，失败的最坏情况就是公司倒闭。公司绝对不能倒闭，只有把这样的概念深深植入自己的内心，才会想到让失败早早来临，而可以避免更多的损失出现。

失败要有失败的价值，一个有价值的失败是通往成功的必经之路。我们需要从失败中理清楚到底是什么原因阻断了我们取得成功的脚步。不在同一个地方跌倒，才是最明智的选择。如是因为一次失败，而带来更多的失败，那么这样的失败毫无意义可言，它已经完全变成一种损失了。

任何人都知道，成功并不是顺顺利利就可以取得的。想要成功，必定会有失败的风险。这就像是硬币的两面一样，在它还没有落地之前，谁也猜不准到底是哪一面朝上的。谁都想快速地实现成功，而柳井正最后的成功却建立在九次失败的基础之上。时刻记住，不要让最坏的情况出现，这样才有机会实现东山再起的梦想。

当然，有了计划还是要去执行的。不能因为害怕失败就放弃了计划，在你放弃计划的同时等于也放弃了成功的机会。计划只有在执行之后，才能够知道其是好还是不好，以及应该怎么样去调整未来的发展方向。如果真的想要在商业取得成功，那么就要勇敢地去把自己的计划付诸实践，即便会失败，也不应该放弃。

以柳井正独有的观点来看，所有的计划其实都只是纸上谈兵。正是因为看似详尽的计划在执行过程中碰到了没有预料到的挫折，才迫使经营者去根据实际情况来调整自己的经营策略，进一步完善当初制定的计划，最后形成一份完美的指导方案。

第三章 成功一日就可舍弃(16)

反过来说，如果当初不制定计划，那么在行动的时候连最基本的方向都没有，又怎么会取得成功呢?哪怕计划本身是错误的，也能够让我们认识到这一种方法不可，从而才会去尝试新的方法。

十战十胜是最可怕的，这样的结果总是让人迷失自我。而一胜九败的结果虽然看起来不那么辉煌，可是正是因为多次失败，才能让经营者找到更适合自己发展的方向，因此才会有最后的成功。

很多人擅长理论分析，却因为害怕失败而不敢去实践。即便他们明白环境时时刻刻都在发生变化，自己若不从实践中获得真知，那么迟早有一天必将被时代抛弃。他们一辈子都活在失败的阴影之下，永远看不到成功的曙光。

日本国内的企业在二战之后，一直处在平稳发展的阶段，因此很难看清楚失败的本质所在。错误地把自己的品牌效应无限放大的企业，永远不明白失败就潜伏在身边的道理。一直苦心去维护公司的平稳运营，少了与时俱进变革公司制度的决心和勇气，长久下去这样的公司是不会有更美好的未来的。

利润没有上升，是最简单和最直接的失败。而这一状况直接导致了很多大企业储备资产的减少，亏损越来越严重，再大的企业也会很快就倒闭掉。

在柳井正日渐老去的时候，越来越体会一些老员工对优衣库的发展壮大做出的巨大贡献，因为他们从来不会单纯地对某一件事情大加赞扬。在一个严密的组织机构里面，必须要有批评的声音存在，才能够为大家敲响警钟。他曾经把批评的声音比作是一个大漩涡，可以把所有的人都吸纳进来。如果一个组织越来越稳定，那么其离终结也就不远了，最终会被漩涡吸进去。反之，如果一个组织如航船一样始终处在摇摇晃晃的状态，那么就有可能寻找到漩涡的突破口，最终回到平静的洋面上。

这些对真正的经商者来说是极为重要的，只是很少有人能够理解。如果能够找到客观性和自主性之间的平衡点，那么你就已经把握住了商业的精髓所在。