新金融记者 张沙莎

卜蜂莲花又要亏损了

日前，卜蜂莲花发出盈利警告，表示因受店铺同比销售减慢、开新店费用增加，以及中国最低工资定期上涨等因素影响，其2012年上半年业绩或将出现亏损，成为今年超市领域中第一个发布上半年预亏信息的品牌。

“卜蜂莲花的亏损完全在意料之中。”中国特许经营学创始人、中国政法大学特许经营研究中心李维华博士告诉新金融记者，卜蜂莲花在华多年始终走得踉踉跄跄，问题层出不穷。

北京昭邑零售商管理咨询有限公司首席顾问刘晖同样向新金融记者表达了类似观点：“南北分管、零供矛盾、管理层变动……卜蜂莲花是始终在一系列问题中一步一步走到今天这步的。”

事实的确如此，卜蜂莲花的三尺寒冰绝非始自今日。从我国大卖场的发展轨迹来看，2002年起渐入佳境，2005年达到发展高峰期。而正是在形势一片大好之时，卜蜂莲花开始掉队了。其中，尤以屡战屡败、屡败屡战的“百店计划”最为让卜蜂莲花元气大伤。

对卜蜂莲花而言，2004年的确是其在华发展的转折点。两年开出100家大卖场的豪言壮语，很快送卜蜂莲花走上了下坡路——那一年，卜蜂莲花在全国仅有20家门店，却叫嚣在2005年底之前，将全国门店数提升至100家，这一宏伟蓝图在当时着实震惊了业界。

问题从此开始发酵。一方面，“百店计划”始终未能如愿，即便如今，经历“两立两废”的百店目标对于卜蜂莲花而言依旧是个梦想；另一方面，以数量为导向的扩张大计令卜蜂莲花步入进退维谷之境。

为了保证高速扩张目标的实现，卜蜂莲花陆续出现选址偏僻、客流稀少的门店。更为重要的是，企业人才、管理、物流配送、信息系统等都难以跟上门店增长的步伐，致使经营与发展质量大打折扣。据当时只持有卜蜂莲花少量股份的正大集团发布的2005年财报显示，由于卜蜂莲花超市经营成本过高，正大企业亏损4.97亿港元。

而在之后的日子里，卜蜂莲花便只能疲于应付失误决策的连锁效应。关闭亏损门店、退出天津市场、频繁更换管理团队……甚至连中国消费者熟知近十年的“易初莲花”品牌，也彻底消失了——2007年，易初莲花正式更名为卜蜂莲花，重新上路。

然而，错过外资零售企业在华发展黄金期的卜蜂莲花却再没有追上其他同行的步伐。作为最早进入中国市场的外资零售企业之一，卜蜂莲花已被当年与其不相上下的家乐福、沃尔玛远远抛下。据中国连锁经营协会数据显示，至2011年，沃尔玛门店数量为271家，销售规模则达到430亿元；家乐福门店数量达203家，销售规模为452亿元；即便是进军中国晚了许久的乐购，其在华门店数业已突破120家。

尽管经历了空降沃尔玛高管、转型标超及生活馆等尝试，但卜蜂莲花的亏损仍在大家的意料之中。而与其一并低迷的，则是整个大卖场业态和外资品牌。

反观卜蜂莲花，近年来业绩愈发差强人意。2011年，其全年在华新开门店数量仅为4家，却同时关闭3家已有门店，年内净开店数仅为1家，在华总门店数不足80家；全年纯利2381万元人民币，下跌幅度高达93%。在中国连锁经营协会发布的2011中国连锁百强排名中，其第52名的排位已表明，无论门店数量或是销售规模，卜蜂莲花早已与沃尔玛、家乐福等外资超市巨头拉开了差距。

前路坎坷

比起当下的不幸，卜蜂莲花的前景或许更为不幸。

“我不看好卜蜂莲花的前景，不管是转型到哪个领域，企业的经营团队和经营思路不能得到解决，企业很难发生根本性逆转。”在李维华看来，卜蜂莲花在华遭遇困境的根本原因，离不开人的问题，离不开管理的问题。

据熟知卜蜂莲花管理层的一位业内人士向新金融记者透露，早在多年前，其便曾为卜蜂莲花提出多项建议，以应对当时的市场环境，无奈“这个企业很奇怪，他们听不进别人的话。”

事实上，卜蜂莲花的内部关系甚为复杂。决策层中，绝大部分为谢氏家族成员，经营层中，除家族成员外，还包括来自中国台湾、上海及美国等地的管理者。彼此经营零售业务的战略和思路不同，各个派系隐约存在，管理层及整个政策制度长期处在不稳定的状态中。

而无论如何变动，沃尔玛基因带来的各种正面与负面影响，始终在卜蜂莲花内部发酵着。

事实上，早在1995年，卜蜂莲花就在沃尔玛和正大集团的联手下，被成功引入中国。在当时，从软件到硬件，卜蜂莲花全部采用的是沃尔玛模式，并在派出高管到美国沃尔玛总部学习一年后，才正式在中国开设第一家当时还称为易初莲花的店面。

尽管卜蜂莲花在华第一家门店即将开业之际，便因与沃尔玛拥有不同的管理理念及同样强势的行事风格等多方因素与其分道扬镳，但卜蜂莲花多年来始终没有斩断与沃尔玛的情谊。入华十余年来，已有包括原沃尔玛执行副总裁及首席运营官(COO)的Jim Haworth、原沃尔玛运营高层Terry Pharr和Philip Murphy等在内的多名沃尔玛高层跳槽到卜蜂莲花任职。这一次，轮到了陈耀昌。

今年初，被疑因沃尔玛重庆“猪肉门”事件引咎辞职的沃尔玛中国区CEO陈耀昌，空降卜蜂莲花任CEO，欲带领卜蜂莲花打响在华翻身仗。尽管陈耀昌在沃尔玛便已彰显出了拓展魄力，其在任期间，沃尔玛每年开店速度远远超越竞争对手家乐福。然而，其在沃尔玛却仍旧是个毁誉参半的角色。更为重要的是，陈耀昌是个跑马圈地的“铁腕”人物，这无疑会更为加重卜蜂莲花内部两股势力的碰撞。

“卜蜂莲花和沃尔玛两种目前并不匹配的风格在卜蜂莲花内部并行，是卜蜂莲花这个企业最大的问题之一。”在刘晖看来，一个是隶属东南亚体系，拥有独特企业文化的泰资企业，一个是纯正美式文化的美资企业，双方多多少少会在管理体系、管理条件和管理风格上不相匹配。

如果说此前的沃尔玛像牛，走得慢而稳，家乐福像马，快速跑马圈地，那么如今的卜蜂莲花就好比一个牛头马身的企业。“一个很缓慢的、愿意以缓慢发展模式为核心的团队却需要尽快完成扭亏为盈，尽快完成业绩的增长，怎么能做到呢？很多东西都是照搬沃尔玛，但是根本不能落实，这个问题如果不能妥善解决，卜蜂莲花的问题依旧很大。”刘晖不无感慨，在未来的竞争中，当同行将不得不面对行业竞争的挑战时，卜蜂莲花亦将接受来自自身战略性的考验。

“几年之内，卜蜂莲花必会将自己卖掉。或许是直接卖掉，或者是战略合并，总之靠自己是走不下去的。”刘晖向新金融记者独家透露，华润集团，这一国有连锁企业对其实行并购的可能性或最大。而这或许也是卜蜂莲花最好的结果。

大卖场没落

眼下的困局，不仅是卜蜂莲花之困，也是大卖场业态之困，亦是外资零售企业之困。

截至目前，卜蜂莲花在华拥有74家门店，其中主打业态大卖场68家。从某种程度来说，从卜蜂莲花糟糕的背后，可以看出大卖场业态的瓶颈。

“倘若继续大卖场扩张，单店至少需要2万-3万种商品陈列，建筑面积在1.5万平方米以上，人工在200-300个，但消费者常购的品种不过5000-8000种，在租金、人工、水电成本暴涨的背景下，大卖场的综合利润已下跌到5%-8%，并且一二线城市的大卖场布局已基本落定，几无地盘可扩。再加上监管政策步步收紧，以往通过进场费、上架费等杂项‘创收’的模式也难以为继。”楚睿商业咨询公司CEO黄文杰认为，“大卖场时代”行将结束，零售商要想保持增长的可持续性，必须回归赚取交易差价的商业本质。

从规模上来看，目前国内零售企业主要包括大卖场、综合超市、标准超市等几大类型。其中大卖场面积在10000平方米左右，SKU(保存库存控制的最小可用单位)在10000-20000之间，又被称为“万货全”，或者“一站式购物”，约2.5公里辐射范围；所谓综合超市，理论上不应该超过5000平方米，SKU要比大卖场少一些，约在6000个品种以下，部分甚至控制在5000品种以下，但是生鲜、食品、百货都有，消费者可在30分钟内到达；标准超市则在1000平方米左右，主要是以一小部分生鲜和食品为主，包括一些日常用品，用以满足消费者日常购物需求，在步行15分钟范围之内。

大卖场的黄金时代在2005-2010年间，而如今，则是综超和标超的时代。一方面，中国消费者的购物习惯在发生微妙变化，从节约时间和便利性的角度考量去选择中型超市的消费者愈来愈多。据中国连锁经营协会发布的2011中国连锁百强报告显示，2011年以来消费者变化愈发明显，城镇化步伐加快，“80后”、“90后”逐渐成为消费重要力量。

“参照日本零售业发展规律，一旦人均年收入达到7000美元，就会出现消费需求的转折点，转向更为认同时间和文化价值。依此标准，中国许多一线城市正迎来消费升级时代。”刘晖认为。

另一方面，一线城市大卖场业态布点越来越密集，大型卖场店面选址越来越难，且投资回报时间长、收益慢，单店盈利空间逐渐缩小，企业本身自然也希望降低投资风险，转向更为灵活的中型超市业态，走细分路线。

强有力的数据更能凸显这些企业当下所面临的困境。今年前5个月，全国百家零售企业的销售额整体增速放缓。特别是在一季度，零售额同比增长8.78%，增速同比下降19.72%，创下近两年来新低。“无论是外资还是内资零售商，行业降速都意味着被迫转型。”广东省连锁经营协会会长孙雄表示。

正是在这样的背景下，卜蜂莲花转型了。继成功打造高端生活馆之后，卜蜂莲花在全国第一家标准超市于今年4月正式对外亮相，预借标准超市突围市场，寻求翻身。不仅如此，沃尔玛、华润……多家零售企业均已公布相关战略计划，鏖战标准超市市场。

与早年大卖场在中国发展状况不同的是，在标准超市市场，国内本土企业不但没有落下，甚至步伐较诸多外资企业更快。天津津工、济南华联……“比起大卖场在一个城市只有三四家，可密集布局的标准超市后劲很足。”刘晖表示，如今，“学生”已经开始超越“老师”，甚至可以反过来教“老师”了。

事实上，外资零售企业这些昔日“老师”的光环的确正在消退。一方面，物美、人人乐[12.64 -0.41 -3.14%](12.84,-0.21,-1.61%)、永辉、步步高(25.40,-0.09,-0.35%)等一大批本土企业高速成长，与外资品牌差距日益缩小；另一方面，不少外资企业自身先后陷入口碑、美誉度、增长瓶颈等各种困局，疲于寻求解决自身困难之道；再者，地方政府和商业地产企业近年来对外企的盲目崇拜已经淡化了，昔日动辄便是享有远远高于本土企业优惠条件的特权现象愈发减少，外企的品牌红利几乎透支尽了。

无论如何，如今的中国市场早已不再是当年外资零售企业轻松掘金的年代。如此说来，卜蜂莲花此时的盈利预警，拉响得恰到好处。