2009年，众多以接外贸订单生存的制造型企业在转向国内市场寻求突破时发现，国内市场的生意似乎比国际贸易更复杂。由于产品和企业在国内市场没有品牌优势，更无渠道优势。试水传统的商超渠道，账期、各种费用让他们感受到了资金压力和结款风险。

阵痛是难免的，转向内需之路却必须要铺就。于是在2009年，许多OEM企业艰难地开始了打通内销渠道的尝试。

走弯路似难避免

尝试最多的是自建渠道。

在广东南部，十几家当地大型的外贸进出口工厂联合几百个外贸生产企业，建起了类似奥特莱斯、规模在两万平方米的工厂型大市场。目前这样的市场在广州、佛山、中山、番禺等地都已经出现，均采取全国统一配货的方式。

“这类企业虽然看上去已经形成了一个渠道，但是比较粗犷。仅靠收取租金盈利，分档口和摊位进行销售，这与国内许多小商品市场的模式类似。而目前这些小商品市场却是以质量低劣、价格低廉来占据市场，类似工厂型市场模式是否能取得消费者认可，还是未知数。”关注这一动作的刘晖向《中国经营报》记者表示。

刘晖是北京昭邑零商管理咨询有限公司首席咨询顾问，他认识的许多朋友正在利用B2C网站做外销转内销的买卖，并进行一些产品买断。刘晖发现，“由于外贸出口商品大多不是人们熟知的品牌，而B2C网站上又充斥大量的阿迪达斯、耐克等知名品牌，相比之下，网友更趋向于购买品牌知名度高的商品。因此，这些走向网络销售的外贸商品，其反响并不如预期的好。”

刘晖也曾考虑推动一些零售企业与外贸工厂之间的合作，让零售商推出自有品牌的外贸加工品，但是后来由于自有品牌的销售量有限，而一般外贸加工厂单一品种的生产量至少都要几万、几十万件，做自有品牌的想法一时也没有实现。

对于外销转内销渠道突破中出现的种种问题，刘晖认为，最大的原因是众多外贸品牌散且小，在市场销售中不具备品牌号召力。虽然质量大多比较过硬，但是相对于那些假冒伪劣商品，在价格上他们并不具备优势。再加上这些外贸型企业在产品线、运作思路上都是面向国外的思维，不了解国内市场，因此必然会走一些弯路。

刘晖建议，如果能出现一个生产能力好、营销能力高的品牌，让众多小品牌依附在大品牌下运作，也许能够出现一定的市场群聚效应。但目前国内还没有一家公司进行这样整合，效果也无从说起。在他看来，2010年很可能会出现这样的新尝试。

一颗红心还需多手准备

“国内市场渠道是多元化的，外贸企业在国内市场做渠道，最重要的是要找一个匹配的渠道，而不是盲目的进入最成熟的，或是一些并不适合的渠道。”北京CBCT品牌营销机构董事长李志起认为，在开发渠道上，外贸企业最重要的是要开发适合不同渠道的产品，根据其在产品特性和功能上的不同要求，进行量身定做。

多年来专门研究渠道的潘文富则建议，外贸企业应多头出击。出口型企业转内销市场，最常见的操作思路就是开发各地区的经销商，但是开发及管理经销商的复杂性很高，而且耗时较长，不能单指望这一条线，应多头并进，寻找出路。

“有许多企业不乏突破性的尝试，比如成为国内同类企业的配套供应商，或是为有渠道的同行做代工。”在潘文富调研过的几家外贸企业中，如此转向的企业均取得了不错的效果。

广西荔蒲衣恋衣架公司，在外贸出口遭受打击后，及时转向国内市场，在浙江宁波、诸暨等衬衫生产集中区域设立了办事处，专门开发这些衬衫工厂的衣架采购市场，单凭此一项，就转移了四成的产能。如今，这家公司已经开始面向国内市场开发出礼品套装衣架，逐渐摆脱对外贸出口的依赖。

潘文富认为，外贸企业还可以尝试更多转型方式，包括为大型连锁卖场贴牌代工，为区域型的大经销商做贴牌加工等方式。几条线同时推进，“大小通吃”就可以分散外贸企业的大部分销售压力。

随着全球经济缓慢复苏，许多外贸企业也开始逐渐回暖，但是，谁也不敢盲目乐观。李志起建议，“国内市场可以成为外贸企业的另一条腿。在外部变化难以预测的当下，只有两条腿走路，才是稳定的发展之道。单纯依靠传统的打折和出口，是难以对抗未来市场风险的。”

2009年渠道攻守报道回顾

5月25日 C16晨光文具 渠道反向驱动市场

核心模式

用十年时间编制了一个遍布全国市、县、乡、镇的四级分销网络，并在全国设立3.5万家直控零售终端。其效果是任何一款新品推出，7天时间就会出现在晨光文具的任何一个终端销售点上。

2月9日 C16贝家鞋业 贴牌企业转攻网上“销售供应链”

核心模式

供应商（包括贝家本身）提供货源，互联网的销售渠道完成分销，而贝家鞋业除了做品牌维护及资源整合的工作外，还提供分账系统，销售收入由两者分成。

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