中国每年市场上都会新出版几十万册图书，这么多年累积下来，少说几百万册，一个人几辈子都读不完，所以，在有限的时间里，我们一定要读值得我们花费精力去读的书。

拿到《从+互联网到互联网+，苏宁为什么赢》这本书的时候，我习惯性的先撕开了出版商在最外层的蓝色包装，书本身的封面是白色的，封面只有干净的书名、作者、策划人以及出版社信息，恩，我更喜欢直接的干净。

不说废话了，还是说说《从+互联网到互联网+，苏宁为什么赢》这本书，《苏宁为什么赢》一书绝对不是“干货”级别的书，但绝对是超越“干货”级别的书，如果你是互联网行业的一线从业者或者零售行业的一线从业者，不建议你读这本书。这本书适合企业的中高层、投资人以及创始人级别的人读，虽非“干货”，不过战略的价值并不比实操弱，力大只会成为嬴荡，唯有战略才会让企业在势中跟上时代。

读任何书，一定要带着怀疑和思考的态度去读，不可能书中所有几十万字的内容都是有价值的，取其精华即可。《苏宁为什么赢》一书还是有颇多值得学习的地方，特别是其中的几次转型和战役，读完有种热血沸腾的感觉，唯一缺憾的是，是书太薄，有些意犹未尽，不过，缺憾也是种美。

一、大集团内部如何让新兴业务快速成长?

不少企业都会遭遇到一个成长的困境，即面对外部环境的机遇，企业的老业务部门和新兴业务之间如何协调，如何让新兴业务能够快速成长?传统企业当中，不少企业都在喊向互联网转型，向互联网业务升级，但互联网方面，其自身就比互联网方面的竞品慢，如果想要进军互联网领域，就需要比现有的互联网企业投入更多的财力、物力、人力，更何况，大投入并不能够彻底带来高回报，而且也会对企业原业务线造成巨头冲击，原有的企业体系，是否会愿意和新兴业务实现配合?这也是为何传统企业转型互联网企业难的原因。

互联网对苏宁、国美这些传统的零售商冲击是有目共睹的，所以，2008年11月，张近东就在电话里和苏宁云商副总裁任峻说到“我们最大的竞争对手是我们自己，这只是一种理念。从具体的情况来看，苏宁未来最大的竞争对手，可能是互联网。”

正是这种强烈的危机感，刺激着苏宁的第三次转型。2010年2月，苏宁易购正式上线，投入运营，前期业绩也非常不错，但互联网就像飓风一样迅猛，它不会等待任何公司缓慢的发展和成长，如果按照当时苏宁易购的团队规模，最终很难发展壮大。

苏宁的做法是：提升苏宁易购在集团中的地位，由早期的一个小网站商城升级成为电子商务中心，再升级成为独立公司，主管级别也提升为集团副总裁，上线不足半年，苏宁易购的地位连跳四级。

另一方面，大肆投入人力、物力、财力来建设苏宁易购，2012年2月，苏宁易购将苏宁连锁的20多位“悍将”调到苏宁易购关键岗位，并且将集团所有员工都给予苏宁易购率先调配权。不仅如此，苏宁又在苏宁总部对面建设了苏宁易购基地大楼。

财力方面，苏宁先后通过增发股票，引入了弘毅、阿里巴巴等的投资，除硬性弹药外，苏宁易购在和京东的多轮竞争中，苏宁易购的红包让利等活动，苏宁易购的让利幅度都达到数亿。

能够给予苏宁易购足够的地位和支持，这是非常不容易的，据我了解，数个企业内部的新兴可能有前途的业务，都输给了老牌业务线，至于要想得到集团的全力支持，还是呵呵吧，能不彼此打压已是幸事，更不可能从老牌业务线上抢得人力和研发经费，所以说，张近东还是非常有魄力的，瞄准了前方的道路，就全力冲击。

二、如何去掉“过去”?

阿里的电商、腾讯的社交、百度的搜索，巨头们身上都有一个非常强的烙印，苏宁也不例外，那就是苏宁电器。按道理说，苏宁电器反正已经在电器这条道路上爽了十几年，转型互联网何苦来哉。

然，正是因为张近东的前瞻性，才让苏宁在这波互联网的浪潮里不落后，并彻底甩掉国美等竞争对手，和阿里、京东、唯品会等并驾齐驱。

如何超越自己?去“电器”化，这是张近东面对互联网大未来里走的最坚实的一步棋。首先从品牌名上，苏宁电器更名为苏宁云商。其次，再从实际业务上，苏宁易购的全线业务皆已铺开，线上升级成全品类的SKU，公开数据显示，苏宁易购线上的SKU达到了1500万，线下方面，全面拓展业务线，重塑消费场景，例如在苏宁易购的云店里增设儿童活动区和健身体验区，延长了整个家庭用户在店内的停留时间。

苏宁发布的2015年第三季度财报显示，2015年1月——9月，苏宁云商营业收入935.70亿元，同比增长17.44%，公司线上平台实体商品交易总规模为313.40亿元，同比增长80.63%，苏宁的线上道路，也算是成了。

第三，如何解决人才问题?

书中的第六章名为“变革的三驾马车”，即战略、组织、人才。以零售起家的苏宁自然不缺乏线下方面的人才，可是在互联网领域，苏宁算是“新手”，人才问题首当其冲。苏宁云商CHO孟祥胜说：“为了补充、IT互联网方面的人才，苏宁在2012年到2014年3年的时间内，从社会上招了1600多名中高层人才，这比前面十年苏宁引进的中高层的总和还要多，占苏宁总部中高层总数的40%”。

当然，苏宁转型面对的问题，可不仅仅只是IT、互联网的这部分人才，最大的阻力还来自企业内部，张近东发现，大区对整个互联网转型的认知、理解等还没有完全转变过来，面对这一问题，张近东开始亲自“督战”，2015年上半年就高密度的跑了29个大区。

另外，苏宁对内部人才开始部分轮训、轮岗，20011年4月，苏宁更是成立了自办的企业大学——苏宁大学，不仅拥有诸多的内部讲师资源，苏宁还邀请了诸多名师赴苏宁大学做内部演讲和分享，并且张近东个人投资2000万元，成立了专门的“人才发展基金”。

张近东2013年在斯坦福大学演讲中提到：“智慧不在一个层次，较量就不在一个层次;格局不再一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。”

所谓“书中自有黄金屋”，《苏宁为什么赢》还是值得一看滴。

文/郭静，微信公众号：郭静的互联网圈(ID：guojingdequanzi)用心做一个互联网领域的原创狗。