零售行业真是个“苦命行业”，一切都在于精打细算，稍有不慎，就开始赔钱，世界老大沃尔玛，在中国市场近两年也不断关店，整个经营业不理想，世界老二家乐福近几年接连撤出一些区域市场，世界老三TESCO，从中国分公司去年被华润并购后，前段时间总公司爆出财务造假伪造利润，这两天又再卖公司飞机换现金，这些做到几千亿的巨头都是危机重重，可见零售行业需要每天都努力去做好。

　　在中国也活生生的上演了以上的例子，国内两大家电巨头苏宁和国美，近几年变化真是天翻地覆，下面由“上海尚益咨询”为您讲一些国美近两年的变化。

　　2012年，国美遭遇了上市近十年来的首次亏损，当年上市公司部分销售收入为478.67亿元，公司亏损达到了5.97亿元，这一年苏宁销售收入为983亿元，归属于上市公司股东的净利润为26.82亿元，不料两年后，形势完全颠倒，比国美更为彻底拥抱互联网的苏宁云商，业绩却因电商投入出现大幅下滑而亏损，国美净利润却持续增长。

　　究竟在这几年国美针对线下门店做了什么事情迎接对国美造成巨大冲击的电商?

　　先看从年报中摘录出的几组数据：

　　13年销售同比提升10%，苏宁销售同比提升7%。国美可比门店销售增长13.7%，苏宁可比门店销售增长6.4%，国美经营面积从386平方米降到355平方米，坪效却提升20.64%，综合毛利率由12年16.7%提升至18.4%，同时苏宁综合毛利率由12年的18.01%降为15.41%。国美来自供应商的收入从1.08%降为0.88%。国美14年上半年综合毛利率进一步提升至18.8%，同店增长7.3%。

　　国美13年费用率16.6%，12年费用率18.9%。同时苏宁费用率由14.41%升为14.82%。

　　国美13年费用占比：营销费用12.68%，管理费用2.77%，其他费用1.11%;12年费用占比：营销费用14.45%，管理费用2.92%，其他费用0.98%。营销费用中，租金由12年的6.31%降为5.34%，薪酬由12年3.24%降为2.92%，水电费由0.91%降为0.81%，广告费由1.78%降为1.63%，送货费由0.75%降为0.73%，其他由1.46%降为1.25%。

　　国美自有物业面积占比约5%。

　　存货周转天数由2012年74天降到2013年61天。同时苏宁存货周转天数由68天上升为69天。

　　13年国美可比门店销售增长是苏宁的2倍，增长很亮眼。

　　从以上毛利率、费用率对比来看，以前国美经营能力确实没有苏宁强，但是这两年赶上来了，毛利率已经超过苏宁以前水平，大大超过苏宁目前水平(苏宁毛利率下降也和它采取积极的价格政策有关);费用管控能力也大大增强，但目前这块还是落后苏宁;考虑到苏宁电商绝大部分仍然是电器品类，存货周转管控能力已经超过苏宁。

　　综合对比来看，国美能够持续不断盈利主要还是来源于门店经营能力的快速提升。对比苏宁来看，门店经营能力这两年提升幅度远没有国美不大。

　　国美年报中也明确提出，未来国美门店的新增长点主要在二级市场，开店的重点也在二级市场。一级市场门店的工作重点则放在同店增长上，主要通过门店的进一步装修改造完成。过去那种跑马圈地就可得天下的时代正在远去。随着电商的兴起，交易中的信息不对称开始消弭。消费者的话语权与地位随着信息和价格的透明越来越强，这也逼迫整个零售业从以商品为中心转向以顾客为中心的导向，重塑经营之道。

　　年报中也重点提到，毛利的提升依托于商品经营能力的发挥，国美的业务模式是逐渐由合同管理的模式转向单品经营的模式，商品结构决定毛利率结构，通过商品结构组合来实现顾客要求的低价格和公司要求的高毛利，因为我们的商品结构必须覆盖高、中、低端产品，完善产品线，增强竞争力，此外费用管控体现出公司内部管理水平，低成本运营永远是零售业最重要的核心竞争，保持低成本运营是国美长期持续的管理目标。

　　国美为了让自己的采购人员更专业化，已经成立了四个专业化的采购公司，分别对标电器采购、零配件采购、大客户采购和OEM采购。目前国美的自主采购率大约为32%，国美的目标是2017年差异化商品占到50%。

　　现在国美电器总裁王俊洲言必称沃尔玛，早三年，沃尔玛是张近东口中的热词。现在两家在战略上显然已经出现了较大的差异化，王俊洲多次在不同场合强调，他相信国美的采购人员水平并不比苏宁京东高明，如果毛利率的表现比对手好，只有两个原因，一个是高毛利的商品卖的比对手好：第二是库存周转速度更快。这些都是王俊洲研究沃尔玛与宝洁的供应链合作经典案例的心得。

　　一个对营运、商品的高效管控离不开一个优秀的信息系统。

　　12年的大幅亏损，其中一部分原因是国美ERP上线，这个项目对于国美就是“一把手工程”，“他们下了很大决心，在企业最困难时选择先上ERP系统”。因为，给30万人的国美重上ERP，相当于给一个人全身换血，同时做心脏移植，代价不菲。除了投入大量人力财力精力，业务量也会因磨合而波动，相关方SAP和HP一开始就警告国美，是否想清楚了?是否可以接受6~9个月的阵痛期。国美高管后来承认，他们对困难估计不足，这也导致了2012年的亏损出现。

　　从2010年开始，各方开始着手准备ERP构建，国美将2000余人聚集在了天津武清，几乎每天都是从早上8点工作到半夜一两点，SAP的合作伙伴HP也派驻了200余人的技术人员与国美一起研发，就这样一年之后，国美ERP系统构建完成。后来，因为所有员工全部熟悉系统需要一个漫长的过程，曾经导致旺季卖不出货、调货不畅等意外屡屡发生。国美内部认为，ERP系统更换和电商重击两重因素叠加，是2012年出现亏损的原因。但阵痛过后，神清气爽。国美北京分公司营运中心的营运总监吴克告诉记者，现在，只要有足够的权限，就可以实时看到全国范围内，哪家店卖出了什么产品，谁卖出去的，以什么样的价格，“国美变成了一家实时性企业”。

　　相比于之前从不同的数据库调取信息，由于口径不同，IT人员要先花费时间统一口径。整合后的ERP系统相当于一个数据库，无论是物流、仓储、库存、财务都会存在同一个系统中，需要相关信息的时候可以直接马上调取。新ERP上线之后，也给国美内部上上下下都换了大脑，养成了什么都要遵从系统的习惯。2013年才从中远加入国美负责物流的副总裁黄晓波提到一件事。既然成立独立物流公司，就意味着以后要做第三方物流。那么这一部分业务如何规划?彼时，黄晓波主要任务还是梳理规划国美庞杂的物流体系，第三方物流业务尚不成气候，业务量也不饱和。黄建议用手工记账的方式先做起来，比较经济实惠。但是黄晓波身边的IT人员不停地表示反对，“一定要上ERP，赔钱也得上”，黄晓波学着同事的语气告诉记者。

　　以下内容来自今年7月《中国企业家》对国美众高管的采访。

　　学习沃尔玛供应链管理：

　　在采访中，王俊洲频频用沃尔玛来举例子。显然，整个行业迷失方向时，沃尔玛还是给了国美信心。即使在美国亚马逊强势崛起以后，沃尔玛也依旧凭借其强大的供应链能力与之周旋，并不落下风。“全世界都知道沃尔玛在干什么，但很多事情你做不到。”

　　为了与线上形成全面竞争，国美线下线上产品也进行了差异化。线上家电主打中低端产品，针对价格比较敏感的消费者。线下产品例如电视，每一个型号中高端产品更多一些。但是也会补全产品线，实现产品线的无空白点。

　　对于外界把国美聚焦实体门店称为倒退的说法，王反驳说，“国美回归实体店，既不是逆流、顺流的问题，也不是往左走、往右走，而是往前还是往后的问题”。

　　事实上，国美过去一两年确实把大部分的精力都放在了线下实体店精耕细作上。但这种精细化并不仅仅局限于门店内的修修补补，而是根据消费者需求重新审视整个流程，从供应链的角度找到一切还可以改进和精细化处理的环节。

　　店长从执行者变为经营者：

　　俞渝：听说国美店长也要管毛利，我看这件事就乱套了。店长一管毛利，你怎么对线上线下进行评价，而且怎么能够让低价在线上线下都进行到底?

　　王俊洲：店长管毛利，意味着每一个店长不再是一个执行者，他是一个经营者。过去我们给店里下了销售任务，利润店长管不了，成本管不了，但是店长可以管毛利，他可以实现毛利多少，现在把整个的预算，半年的预算下到每一家店，收入是多少，你的毛利率是多少，各项费用是多少，你自己在框架内算账。

　　店长管毛利这事天经地义，我讲的是一个店里平均的毛利，不是讲的单一产品毛利。单一商品随行就市，他管不了，但是他管得了让客人尽量买一些赚钱的东西，这个我想是一定要这么做的。

　　打造价格优势：

　　夏华：国美转型主要体现在三个方面，分别是：采购、物流和IT，后两个方面强大能够看得到，我特别想了解一下采购是强在哪里?是国美的全品类能力还是议价能力?它的核心竞争力是什么?

　　王俊洲：从规模上我们跟大家都差不多，如果我们的毛利高，那从理论上推一定是我们采购成本非常低，但是我又不相信我们采购成本非常低，那就是说明国美商品组合能力比苏宁高。采购人员，都是按照书本上讲的，要选对商品、谈好价格、管好库存，这都是对的，大家都是按这个去做的。

　　如何在同样采购规模情况下实现更高利润的组合能力?比如说，我们一年销售15个型号的32英寸电视，一共100万台，过去情况下不能说完全平均采购，但也都是七七八八差不多，现在国美要把50万台集中在三个型号上，这样我有三个型号采购成本打得比较狠，其他维持现状，这三个型号可以占到销售额70%。通过重新组合产品，达到了更高的利润。

　　如何应对电商竞争：

　　俞渝：其实京东崛起是打了一个特别漂亮的品类组合仗，它的崛起品类是3C数码和手机，也是传统电器零售忽略的品类，而它现在也在进军白电。那么在丢了3C数码笔记本这样一个高增长的品类之后，你觉得传统零售商还会丢掉白电吗?

　　王俊洲：首先电商通过一个标准化程度高的平台，就是客户体验不需要那么强的品类发展起来。比如说苹果大家不需要过多体验，3C是最标准化的，标准化产品最适合在电商卖，价格透明。但在我们店里面，我觉得手机产品对纯电商而言并不具备强烈的优势，它们优势最明显的是电脑。手机涉及与三大运营商的关系，地区差异化也大极了，电商非常难做，而实体店在销售手机上是有优势的。

　　传统电商想往大家电转，大家电一般客户需求体验性比较高，比如说冰箱，大小、尺寸都是问题，更多的人还是在店内体验。比如说空调机是京东最弱的一个品类，它几乎很难在空调机上实现全过程的客户体验和交互。为什么?这后面涉及到一个安装问题，它整合各地区服务能力相对会弱一些。京东增长很快是现实，但是我们认为国美后面仍然有很好的机会。

　　在品类的整合、产业链的掌控上，包括对互联网理解上，我觉得后续大型零售商可能后劲会更足，比如沃尔玛的品类组合能力，包括它的采购能力。即便是亚马逊现在对它也并不会产生影响，亚马逊会促使沃尔玛更加进步，这还是取决于后台的能力。它这种把利润控制到如此精准的程度，是零售商需要必备的技能，你不产生这种技能就不可能在前端产生好的竞争力。

　　发挥实体店服务的价值：

　　俞渝：您觉得在网络时代，店员是你的障碍吗?我这么讲是因为店员再熟悉品牌，他的公信度不如网上一百个、三百个评论。他的知识点不可能那么多。零售店越来越成为顾客的展示厅，顾客在实体店看到想买的产品，回家就会上网看评论。很简单，我认为人脑一定不如电脑，电脑更中立。

　　王俊洲：不会。我觉得店员是一个财富，国美实体店之所以盈利，除了靠产品组合之外，就是靠我们的店员。刚才有位企业家举例说进店消费的预期本来只有1000元，结果会消费3000元，这就说明店面导购员的作用。我赚的就是这个区间，否则我就亏了，这是门店能维持的一个非常重要的环节。

　　地面零售店做不好，我们更多要从地面找原因，而不是全部推到电商对我们的影响。这几年我们去日本，店面对客户产生的服务与黏性极高。我举一个例子，我走到一个鞋店，一点没有买鞋的想法，但是我还是买了。我觉得这双鞋还不错，我稍微问一下店员。店员说你穿多大的?我说穿41的。这个营业员就会把40、41、42三种尺码都给你拿过来，总会有一双适合，你穿着合适，凭什么不买呢?

　　如何引领市场：

　　李亦非：您对下一年或者下一季度的销售数据是如何判断的?是根据以往的经验还是根据大数据?

　　王俊洲：这个一定是在了解过去需求的基础上对未来做判断。打个比方，今年下半年我们判断40英寸电视机要占到市场主体量，30英寸下降40英寸上升，这个判断是基于你对LG和三星液晶面板生产厂商的了解，它今年下半年降低30英寸屏幕出货量，相反，会提高40英寸出货量，我们只能跟着它走，这种情况下我们把宝押到40英寸机器上。

　　实际上这个供应链不单是对客户的了解，我们老谈你对成本不清楚永远当不好一个好采购。我们电视机制造成本是多少?32英寸制造成本950块钱，在此基础上制造商需要10%利润，采购价1050元到1080元是正常的，高也不能高于1100元。我们正常采购价是1080元。

　　我能采购到这个价格，全国没有比我规模更大的，对32英寸我永远保持市场最有竞争力，不是说15个型号都保持竞争性，而是两到三个最有竞争性，你就创造了一个低价感觉。

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