四、推行步骤

　　步骤1：成立推行组织

　　为了有效地推进5S活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织——5S推行委员会。推行委员会的责任人包括5S委员会、推进事务局、各部分负责人以及部门5S代表等，不同的责任人承担不同的职责，如表2-1所示。其中，一般由企业的总经理担任5S委员会的委员长，从全局的角度推进5S的实施。

　　步骤2：拟定推行方针及目标

　　方针制定：推动5S管理时，制定方针作为导入之指导原则，方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力，方针一旦制定，要广为宣传。

　　目标制定：目标的制定要同企业的具体情况相结合，做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查。

　　步骤3：拟定工作计划及实施方法

　　主要有：日程计划做为推行及控制之依据；资料及借鉴他厂做法；5S活动实施办法；与不要的物品区分方法 ；5S活动评比的方法；5S活动奖惩办法；相关规定（5S时间等）；工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么，何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。

　　步骤4：培训与宣传

培训是非常重要，让设法让5S活动成为员工自觉自愿的活动，培训教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。

培训内容可以包括 ：每个部门对全员进行培训；5S现场管理法的内容及目的；5S现场管理法的实施方法；5S现场管理法的评比方法；新进员工的5S现场管理法训练

　　5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果，可以通过以下方法对5S活动进行宣传： 最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等） ；海报、内部报刊宣传 ；宣传栏

　　步骤5：实施及活动评比办法确定

　　实施包括：作业准备 ；清洗运动，全体上下彻底大扫除；地面划线及物品标识标准 ；“3定”、“3要素”展开 ；摄影、拍照；“5S日常确认表”及实施。

　　评比内容包括：评比系数的确定，包括困难系数、人数系数、面积系数、教养系数 ；评分法的确定

　　步骤6：检查、评比及奖惩

　　查核内容包括：查核；问题点质疑、解答 ；各种活动及比赛（如征文活动等） ；依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。

　　步骤7：总结提升

　　对照前面执行中所存在的不足，提出进一步改进提升的方向，包括标准化、制度化的进一步完善；实施各种5S现场管理法强化月活动等。

最后，需要强调的一点是，各企业各门店因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。

五、5S管理的推进方法

　在5S管理推进中，通常使用较多的推进方法有：

1．定点照相：所谓定点照相，就是对同一地点，面对同一方向，进行持续性的照相，其目的就是把卖场不合理现象，包括作业、设备、流程与工作方法予以定点拍摄，并且进行连续性改善的一种手法。

　　2．红单作战：使用红牌子，使工作人员都能一目了然地知道卖场的问题在哪里的整理方式，而贴红单的对象，包括库存、机器设备、货架及空间，使各级主管都能一眼看出什么东西是必需品，什么东西是多余的。

　　3．看板作战（Visible Management）：使卖场内工作人员，都能一眼就知道何处有什么东西，有多少的数量，同时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、补货，制作成看板，使工作人员易于了解，以进行必要的作业。

4．颜色管理（Color Management Method）：颜色管理就是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力，将复杂的管理问题，简化成不同色彩，区分不同的程度，以直觉与目视的方法，以呈现问题的本质和问题改善的情况，使每一个人对问题有相同的认识和了解。

具体在5S推进的各阶段，还可以使用针对性的方法：

　　1.整理(Seiri) 整理常用的方法有：

　　A、抽屉法：把所有资源视作无用的，从中选出有用的。

　　B、樱桃法：从整理中挑出影响整体绩效的部分。

　　C、四适法：适时、适量、适质、适地。

　　D、疑问法：该资源需要吗？需要出现在这里吗？现场需要这么多数量吗？

　　2.整顿(Seion) 常用的工具和方法有：

　　A、 IE法：根据运作经济原则，将使用频率高的资源进行有效管理。

　　B、装修法：通过系统的规划将有效的资源利用到最有价值的地方。

　　C 、三易原则：易取、易放、易管理。

　　D、 三定原则：定位、定量、定标准。

　　E、 流程法：对于布局，按一个流的思想进行系统规范，使之有序化。

　　F、 标签法：对所有资源进行标签化管理，建立有效的资源信息。

　　3.清扫(Seiso)  清扫常用的方法有：

　　A、三扫法：扫黑、扫漏、扫怪。

　　B、 OEC法：日事日毕，日清日高。

　　4.清洁(Seiketsu) 常用的方法有：

　　A、雷达法：扫描权责范围内的一切漏洞和异端。

　　B、矩阵推移法：由点到面逐一推进。

　　C、荣誉法：将美誉与名声结合起来，以名声决定执行组织或个人的声望与收入。

　　5.素养(Shitsuke) 常用方法有：

　　A、流程再造：执行不到位不是人的问题，是流程的问题，流程再造为解决这一问题。

　　B、模式图：建立一套完整的模式图来支持流程再造的有效执行。

　　C、教练法：通过摄像头式的监督模式和教练一样的训练使一切别扭的要求变成真正的习惯。

D、疏导法：像治理黄河一样，对严重影响素养的因素进行疏导。

六、案例分享

尽管国内的制造企业中推行5S现场管理的是非常得多，就我所知，在上世纪90年代的时候海尔就已经在强力推进5S管理并取得非常好的成效了，但是作为一向管理相对粗放的国内零售企业来说，特别是在大卖场超市便利店这些业态，在5S管理方面进行强力推进，并取得明显效果的还真的不多，因为我们只要去看看大家的卖场环境，就不难做出这一判断了。

在国内的零售卖场中，你随处可以发现地上脏兮兮、生鲜加工间里面东西摆放很凌乱、那些卖肉的地方所摆放的抹布你是绝对不敢去碰的、仓库里乱糟糟、多年前进来的货在那里躺着、那些根本说不上用途甚至已经是好多年都没有碰过的东西都搁在仓库里甚至是卖场里、员工穿的衣服一看就是好几个星期都没洗的、这些穿着脏兮兮的员工来为你服务/你会是什么感觉呢？……

这种随处可见的脏乱差的现象深刻地揭示出国内零售业管理的粗放程度，当物业租金快速上涨、员工工资持续上涨而带来的人力成本快速上升以后，零售企业本已习惯的向供应商转嫁成本、挤压利润的途径已经遭遇了天花板了，此时，零售企业只有一条路来为自己寻求活路了，那就是通过精细化管理来深度挖潜，把资源的利用率进一步提升，把过去熟视无睹的浪费漏洞一个个地堵住，在变废为宝、变次为优中，让企业的竞争力得到逐步的提升。

河南郑州的金好来超市在初步推进了5S管理以后就尝到了甜头，他们仅仅在整理这一初始环节就发现，公司有几大本发票躺在仓库里没有利用而失效，公司里有大量的物资和商品都因为杂乱地堆放在门店和仓库里而造成毁坏、霉烂、失效和报废，最为令人惊讶的是，一个2500平米的仓库，里面一直堆满了东西，但是最终通过整理并清扫了以后，最后竟然只剩下5万元值钱的东西，其余的都只能被当作没用的垃圾清扫了，而公司租用这个仓库的费用就是一年二三十万元，这是多么大的看不见的浪费啊！该公司通过推进5S管理以后，卖场的环境有了非常明显的改进，进入他们的金好来生活馆，你根本想象不到这只是一家中部省份县级市的超市，它与那些一线城市的靓丽的超市相比也毫不逊色，货架上见不到杂乱的陈列，见不到一个牛皮纸箱，全是低货架，视觉通透性非常棒，卖场内的色彩也非常舒适，仅仅四五千平米的卖场，每天的销售稳定在三四十万元，让周围三家环绕着它且距离它不到500米、体量是它的两至三倍、但是销售却只有它的一半多的三家省内国内的著名大卖场汗颜。

原徽商红府超市总经理、现安徽乐城超市总经理王卫大约是我见到的国内对于5S管理最为重视的零售业企业家了，今年六七月间，他两度去日本、欧洲超市考察，带回的不是什么想对便宜的奢侈品，而是多达数百G的在各个门店现场拍摄的图片和视频资料，在看了日本企业的现场管理了以后，他对于自己以前在红府推进的所谓精细化管理感到汗颜，感觉那些东西太OUT了，其实红府超市已经是我在国内的社区超市中所见到的最靓丽的超市了，但王卫却有这样大的勇气否定自己过去的成绩，可见日本零售企业推进5S管理以后所带来的奇效所带给他的震撼了，在我心目中的王卫并非一位喜欢咋呼的人，而是一个非常实干精干的人，倘若不是因为5S管理真的对他有如此大的冲击力的话，他是不会有如此大的震撼的。

在我们的交流中，他给我例举了一些很简单的事例：日本有专门的洗衣机用来洗拖把，所以他们的拖把拖地时非常干净，而且效率很高；他们放在肉课和水产课的抹布你摸上去没有国内的那种粘粘糊糊的感觉，这是因为他们的抹布都是一台洗衣机洗一种抹布，而且是用一次就会拿去洗的，所以他们的现场才会显得那么整洁干净，抹布只需抹一次，就非常整洁，而国内的抹布常常一抹就是一个大花脸；在日本的门店和后仓，商品是不会放在地上的，全部都放在笼车里或仓板上，这样补货非常方便；在日本的后仓，每一样东西的摆放都有定位，无论是仓库还是员工休息室、办公区，见不到一丝的杂乱，那整洁程度要比自己家里还要整洁……