最近，有业界的朋友与我探讨：现在在快销品领域的各个零售业态中，城区发展前景更好的是不是2000-3000平米的社区店，问我对此有何看法。

我尽可能地在脑中搜索我所见过的不同区域、不同商圈、不同面积大小的社区超市，似乎从我所观察到的情况来看，还很难验证这一观点。

从我所观察到的情况来看，象上海和北京这样的一线城市，由于大型卖场的密度已经非常高，除了在人口密度较高、且竞争对手也不是很强的一些郊区，大约2000-3000平米的综合超市还是挺有竞争优势的，而在城区，由于网点的稀缺性等原因，一般还是600-1000平米的标准超市的生存能力似乎更强一点，因为在这个大小的面积中，一般可以放下8000-10000个品项的商品，在生鲜和食品领域的丰富度已经是很不错了，唯一差一口气的可能是非食品一块了，但这并非标超的经营重点，只要能够保证日常所需的洗化、纸类及家居用品，就基本上可以对付过去了。

此外微型超市（经营面积在三四百平米），里面也经营蔬果和肉类等生鲜商品，蔬菜和水果的品项各有二三十个，覆盖大众化需求，这种便利型社区超市在诸如天津这样的城市还是颇有竞争力的，但它的一个前提条件是，周边600-1000平米的标超物业比较难找，这样，它凭着比普通的100平米的便利店商品齐全、而且还有生鲜商品、加上还有诸如卖火车票这样的服务项目，整个门店在租金、人力成本以及足够的销售额三者之间实现平衡还是颇有可能的。

总之，当物业条件充分时，大吃小的现象还是比较普遍的，比如在一个大型小区的边上有一家300平米的和一家800平米的社区店，一般来说，在同等的经营能力条件下，总是800平米的把300平米的给排挤掉的，因为后者的商品丰富度、商品价格（由经营成本所决定的）都会更有竞争优势一些。

国内超市行业发展演变至今，象上海这样的一线城市，因为老城区已经基本成型了，所能够提供的大卖场物业非常稀缺，此时是标准超市业态在市场上更有竞争力，或者说更有发展机会，不过大约在2002年以后，一线城市开始大力发展房地产产业，老区拆迁、新小区不断地涌现，能够满足大卖场物业条件的商业设施迅速扩张，此时大卖场凭着商品种类齐全、价格低廉的优势迅速挤占了标准超市的市场份额，而当标超只是在食品和非食领域寻求生存空间的时候，这种替代效应和挤占效应会更加明显。

直至标超在2005年前后开始向生鲜超市转型时，标准超市才算找到自己独特的竞争优势，因为生鲜商品是需要天天购买补充的，而且购买生鲜商品的便利性要求是很高的，便利店尽管便利，但是无法展开生鲜商品，而大卖场尽管生鲜商品丰富，但毕竟平均去一趟就得花费1个小时上下，实在是太不方便了，社区型标准超市正好大小适中，品项基本齐全、而且离小区很近、一般都很方便，购物时间平均在20分钟上下就可以搞定，因而独具竞争优势。

目前，市场又发生了新的变化，最近这几年以淘宝、京东为代表的电子商务企业获得了高速的成长，而他们所吞噬的市场份额大多来自于大卖场业态和服装类电器类等专卖店业态，当电子商务把大卖场中的高价值商品（比如酒、营养品、冲饮奶粉、家电、IT、洗护化妆用品、高价值的非食商品等）都给蚕食了以后，大卖场的毛利空间就被大大地压缩了，此时加上房租高速增长、人力成本高速增长，曾经大卖场高速扩张的势头也就给打压下来了，这一点在一二线城市表现得特别明显，不过在三四五线城市或城镇中，大卖场业态目前还是颇具竞争力的，而且大卖场也正好吻合三四五线城市的目前主力消费群的消费特征，这里的消费者基本还停留在对价格高度敏感、消费趋同性比较强这样一个较初级的阶段。

从消费者需求的变化趋势来看，在一二线城市，消费者的需求变化呈现如下特征：更加个性化，更注重商品的品质和品牌，非常关注商品的新鲜度，特别是对于生鲜商品的鲜度要求特别高，闲暇时间日益宝贵、更注重方便性，掀起厨房革命、更多地购买半成品菜和包装蔬菜，因此在一二线城市，社区型标超还是颇有发展潜力的。

那么，作为国内的社区型超市应该如何去挖掘其潜力，使其由前途变为“钱途”呢？

首先是社区超市经营重点的选择：一是以生鲜经营为主打，要将目前生鲜商品在超市只有20-25%的销售份额，提升到能够达到30-40%的销售份额占比，特别是要通过改革采购体系，通过生鲜商品的现金直采和源头采购，提升商品的品质，并显著降低生鲜商品的进货成本，从而提升蔬果、肉类在与菜市场、水果摊的竞争中的相对优势地位，把顾客天天吸引到社区超市来；二是重视服务项目的引进，比如象天津的津工超市就引进了购买火车票的业务，交通违章后交罚单的业务，既大大方便了顾客，又增加了门店的客流量，今后开辟超市作为快递业务的取货点、开展各位演出票、旅游券、保险单的销售业务等，都是社区超市不断地扩充自己的业务的一个很好的方向。

其次，要实现公司由厂商导向向顾客导向的经营方向转型，而要成功地实现这种转型，就需要树立店长是公司的主角的新理念，因为店长对消费者、对市场状态最了解，他们是最接地气的，只有充分发挥店长的聪明才智，才可能使社区超市的门店竞争力达到最大化，为此就需要培养特种兵式的店长，让店长象一名特种兵那样思维那样行动，这样既发挥了公司的规模优势，同时又不失店长自己在市场第一线的灵活机动的优势，把企业的潜力更好地挖掘出来。

再次要进一步强化门店的转型提升，实行有效的门店竞争策略：一是社区超市一定要重视对顾客的研究，要把顾客调研做到位，一定要变守株待兔式的被动销售为精确打击式的主动销售；二是把精细化管理做到境界，利用5S管理手段来提升门店的现场管理水平，加强公司和门店的商品品类管理，重视商品结构调整，提高门店单位货架的贡献度，重视门店商品陈列中的商品展示力，研究各种有效的促销方式，提高公司和门店促销效果，培养亲情服务能力，做到以服务取胜。

（注：此文已发表在2012年12月份的《销售与市场》杂志）