月初参加了中国连锁协会天津年会的会议，会议的主题是《点燃零售业再增长的新引擎》，会上请了英特尔、百度、可口可乐、摩托罗拉等大腕，主要是从企业经营管理的信息化、如何深入了解我们身边的消费者等角度来设计新引擎的，另外还请了美国熊猫中式快餐公司的创始人程吉昌先生、河北信誉楼的总经理谈了人性化管理，对于目前的大型零售企业而言，习惯了快速扩张、习惯了粗放式经营，依靠千店一面的发展模式、依赖对于供应商的挤压、在经济快速发展的过程中，新的网点能够源源不断地涌现出来，而消费力的快速增长似乎也能够支撑这些草草开出的门店实现盈利，让零售企业不断复制高速成长的神话。

不过，现在一切都在改变了，仅仅是经济增长速度放缓，电子商务的快速成长，以及零售网点在一二线城市已经呈现高度饱和的状态，零售行业的市场格局便发生了悄然的、迅速的变化。

作为大型零售企业而言，由于此前的扩张速度太快，新开门店的培育期比预期的长很多，亏损面越来越大，亏损额越来越重，亏损的比例日益扩大，而老门店又陆续租金到期，随着新租约的签署，门店的租金成倍上涨，大多数情况下都将原有的盈利给吞噬掉了，企业面对这样的窘境，只有重新去思考如何成功突围了。

以电子商务来救企业，在眼下，除了象阿里巴巴那样的平台型企业可以盈利之外，象京东、当当、苏宁易购、国美库巴这样的B2C企业无一不是在亏损着，甚至是巨亏，这些企业很多烧的都是投资者的钱，他们所期待的都是成为最后一个还站立着的人，那时便可以一统天下、获得超额垄断利润了，只是象这样的如意算盘，估计在快销品领域是没有哪一家企业玩得起了，因为每年才盈利几个亿，而若是亏损，一年便可能亏掉几亿、甚至是十几亿元，谁会去做这样的冒险？所以，以电子商务来救企业，即便不是饮鸩止渴，至少也是远水不解近渴吧。

作为快销品领域的零售企业而言，更多需要考虑的恐怕还是如何提高现有企业系统的运营效率、提高门店的竞争力，减员降低成本增加效率是最基本的路径，只是常常是人员减了、成本似乎也降了，但是运营品质也跟着下降了，虽然从当下而言，似乎盈利的压力稍稍减轻了一些，但是从长远来看，企业似乎仍然是难以持续的。

很显然，对现有机体的重塑再造才是一条更为稳妥的路径，如何让现有的员工更智慧地工作，如何让现有的员工的工作意愿更强、产出更加高效，如何对现有的流程进行持续的优化，让资源利用的效率更高，这样企业才可能从泥沼中挣扎出来。不过，这些基本是那些销售规模达到50亿、甚至是百亿以上的大型零售企业们需要去解决的，而作为那些销售规模在1亿以上、20亿以下的分布在全国各地的中小型零售企业而言，可能他们需要解决的问题会与这些大型企业有所不同。

根据我这些年在全国各地对于大中小型零售企业的就近观察与解析，我发现就当下而言，大型零售企业与中小型零售企业所要解决的命题是不一样的，大型零售企业是基本完成了企业的基础设施建设，企业的运营规范也已经进入到一个层次，而且在外阜的复制也已经成功地经历过了，这些企业所需要解决的是我上述所讲的那些。

而对于这些中小型零售企业来说，很多企业连物流设施、信息系统都还很欠缺，要么是非常陈旧，急需升级换代，要么就是虽然已经升级了，建了新的物流中心和信息系统，但是运行的结果很不理想，可以说连正常运转都还没有实现。

这些企业的运营管理的基础工作也是做得很不扎实，比如你到门店去看，就很容易发现，他们的商品陈列很凌乱，顾客寻找很不方便，门店的库存管理更是非常的乱，商品周转天数异常之高，门店的滞销商品占比非常高，门店运营管理和商品部的商品管理中还很少运用到品类管理这一基本理念，即便有所应用，也是很肤浅的，支离破碎地应用的情况还是很多的，不过这些企业一般来说，员工的状态都还不错，都对企业有很强的认同感，员工渴望改变的意愿还是比较强的，所以对于这一类中小型零售企业，在当下市场竞争的压力之下，如何应对竞争，如何让自己能够成长得比那些走在他们之前的大型企业更顺利、更健康一些，他们希望那些大型零售企业的经验他们能够迅速地吸收转化，而那些大型零售企业曾经走过的弯路，他们则可以引以为鉴，他们渴望自己能够象改革开放后的中国一样，虽然比西方发达国家发展得晚，但是却拥有巨大的后发优势，能够在经历了二三十年的马拉松赛程以后，最后走到那些曾经遥遥领先于他们的大型零售企业的前面去，这才是目前的中小型零售企业们所渴望了解、所渴望能够从这些行业协会的交流中收获到的，只是可惜，目前连锁协会都把重头放在了那些大型零售企业的身上了，而其实连锁百强占中国社会消费品零售总额之比例还不到15%，还有85%都是中小型零售企业（包括微型企业）所贡献的。

根据本人的观察与思考，中小型零售企业目前需要在两方面打造自己的新引擎：

一是如何挖掘内部员工的潜能，打开他们的生命开关，使得他们能够人尽其智，这在我看来是属于零售之道的层面，也一直是被零售企业所忽略的，但是这个新引擎一旦能够打造出来的话，他将不是四缸的，而是八缸、甚至是十六缸的。

日本经营之神稻盛和夫先生就曾经用这个新引擎拯救了日本国魂——日航，以一己之力，把日航从严重亏损的漩涡中拉回到了重新展翅翱翔的空中。

二是在业务流程的优化上多下功夫，也就是要思考如何把事情做到极致，能够穷其可能，这样才能把自己特色经营的潜力给充分挖掘出来。中小型零售企业目前在经营管理上都确实很粗糙，但这并不可怕，可怕的是他们根本没有意识到这一点，仍然跟在大型零售企业的后面复制他们的粗放型发展之路，只是时代的背景因素已经变了，曾经把大型零售企业抚养大的环境现在已经是不存在了，作为中小型零售企业一定要明白这一点，要找准自己的路径，找到一条基于自身所在市场环境、自身所具备的资源条件等先天性约束条件下的独特的发展之路，这条路径中非常关键的一点就是：我们中小型零售企业要能够沉得住气，要能够象永辉当年打造自己的生鲜竞争力那样，象大润发当年从自己的第一家门店就开始打造自己的异乎寻常的精细化管理能力那样，去打造自己的核心能力，当我们的中小型零售企业具备这样的DNA精神基因了以后，企业以后要走向强大也就只是时间的问题了。