前不久去安徽乐城超市参观学习，亲眼目睹乐城的总经理王卫在摆弄一台从日本进口的价值二十多万元的打包机，他已经琢磨了四天了，第一天打包花菜，要忙到下午两点多才能全部处理完，而现在只需要忙到10点多、大约两小时不到就可以把二三十筐的花菜、卷心菜等全部打包完了，他每干一天就能够琢磨出一堆新的问题，就能够想出节省成本、提高效率的好多新点子，看着他干活的专注样，我就想起我二十多年前在面粉车间工作时亲手去解决一个个难题时的那种成就感。

不过，对于王卫的这个举动，公司中高层中看不懂的还不少，就有人私下对我说：胡老师，如果一个总经理成天都去忙着一些小事情，我觉得这个公司希望就不大了。

我没有正面回答他这个问题，只是给他举了一个例子：在上世纪90年代，当萨姆沃尔顿成为美国首富以后，有一次美国时代周刊的大名鼎鼎的记者与他约定时间采访他，地点定在办公室，结果在规定的时间，该记者左等右等都不见萨姆的身影，就让萨姆的秘书去找，后来他们在公司总部附近一家沃尔玛的门店的收银台旁找到了正在收银的萨姆，记者很生气地责备萨姆为什么躲避他、不守约，萨姆说：“我以为我的办公地点就在这里呢！”

一个在世界500强名列前茅的企业、一个美国的首富，他的手上有多少大事要事等待着他去处理啊，可他为什么偏偏选择收银这样一个最不起眼的岗位去干呢？难道沃尔玛的十几万名员工缺了萨姆这个高级收银员就转不起来了？或者萨姆确实需要象我们在电视中看到的领导人物也需要给别人做做示范，以便激励一下员工的士气？

事情远远没有这么单纯。

记得曾经有一位老中医告诉我，他只需看看一个人的手指和脚趾，从其颜色、形状、指甲的状态、气味等细节他就可以比较精准地判断出这个人的五脏六腑大约得了什么病、病情大约有多重，其准确率可以达到八成以上，这样好多需要用各种检化验数据、X光透视、CT扫描等高科技手段，并且需要花费很长时间才可以得到的结果，他基本上在几分钟内就可以判断出个大概了。

这还是10多年前听老家的这位老中医说的，当时我听得是神乎其神，对那位老中医我佩服得简直是五体投地，不过我们要是把老中医的举动与萨姆的行为、王卫的行为联系起来，其实也就不难理解萨姆和王卫为什么要这么亲历亲为了。

不过，安徽乐城的那些中高层的担忧也并非毫无道理。我也确实观察到很多领导的亲历亲为，其所带来的绩效很差很差，因为我发现这些无能的领导常常只能做到“尽己所能”这一下君的领导管理状态，他们都得靠自己亲历亲为才可能将工作勉强推动起来，跟在这种“尽己所能”的领导后面真的是很悲哀，这大约就是那位乐城的中高层发出感叹的主要原因吧。

很遗憾，他只是看到了一个面而已。

除了“尽己所能”这个初级状态之外，还有“尽人之力”这种中级状态和“尽人之智”这种高级状态。大约任何事物的发展都是遵循螺旋式上升这种规律的，在“尽己所能”这种初级状态中，领导必须是每件事都得亲历亲为的，否则的话，他就根本无法推动工作；而在“尽人之力”这种中级状态，他只需把大家的工作安排好，让每件事都有人干，让每个人都有事干，没有人闲着，然后他不时地背着手在现场大摇大摆地像模像样地到处走走，督促督促大家，一切也就非常OK了。

可是到了“尽人之智” 这种高级状态时，仅仅这样已经不够了，因为一旦大家的作业质量达到100分、甚至只是达到95分的状态时，你若是没有老中医那种很毒辣的眼光，下面的中高层干部就会把你忽悠得团团转，你会埋首在文件堆里、数字堆里，根本抬不起头来，似乎每个方面都是重要的，但是真正关键的点在哪里，你永远也看不见，因为基层、中层和高层管理人员已经在你和真相之间设置了层层的屏障，一切致命的问题都早已被过滤掉了，这就好比，你的手指和脚趾在那里大声地哭喊，可是你根本听不见、摸不到、也感觉不到，你要等到所有的化验报告都送到你的手里以后，你才敢做出判断，而你的这种迟缓、犹疑、或者是官僚主义也会传导给下属，他们也会养成在办公室里等化验报告然后再做出决策判断的习惯，这样不用太多的时间，整个公司都会陷入一种没有朝气、没有希望的慢腾腾的氛围中，此时，企业也就得了帕金森综合症了，这个企业离最终的死亡时限也就是扳指头数日子而已了。

所以，要想企业永远处于一种创业的朝气和氛围之中，作为公司的总经理、创始人，就一定要学萨姆的榜样，虽然不是每件事都亲历亲为，但一定不要把亲身体验这一老中医的法宝给丢了。

作为领导，我们一定不要等到企业的燃烧利润和燃烧业绩的大火都开始熊熊燃烧了，我们才感觉到、才发现，才开始召开会议、研究对策，这已经是太迟太迟了。

作为领导，我们一定要不断地警醒自己、告诫自己，所有的燃烧利润和减缓业绩的大火一定要在刚冒出一点儿火星的时候就予以发现，并给予及时的扑灭，这样，这个企业才会大有希望，它才可能成为该行业的标杆，因为它的资源利用的效率一定是同行业中最高的，它的运营的效率也一定是同行业中最高的。

你们知道为什么日本的国魂——日航会陷入困境吗？这是因为他们的半年度财务报表要等到9月份才姗姗来迟，也就是当二季度燃烧利润的大火点燃的时候，日航的那些官僚们要等到3-6个月以后才发现，然后才去像模像样地救火，此时哪里还能够找得到利润的影子呢？全都给烧没了！这样的企业不破产，那真的是天理不容啊！不过，反观国内的零售企业，不论国有民营，象这样的例子还少吗？

而为什么稻盛和夫的阿米巴经营那么厉害，这是因为每一个阿米巴组织一天下来就可以立刻知道自己的表现、自己的工作业绩，所以当任何一个可能燃烧利润和业绩的大火刚刚冒出火星时，就被来自现场的人员发现并扑灭了。所以，京瓷和日本第二电电才这么优秀、这么伟大啊。

而这一切都是我们可以学习借鉴的。

希望越来越多的零售企业总经理们能够象王卫那样走出办公室，来到一线，及时地发现问题，并及时地解决问题。