近期，永辉发布半年报称，销售同比上升45%，但归属于母公司所有者的净利润同比下降近30％，永辉超市方面将责任归咎于新店建设，除了四大核心区域(福建、重庆、北京、安徽)，永辉超市新进省份的门店仍处于培育期。其一季度报告显示，永辉超市新进入的东北、河南和江苏共亏损约3000万元。

家乐福于7月中旬发布的财务数据显示，第二季度公司实现营业额217.15亿欧元，排除汽油价格的影响并在相同业务范围内计算，同比减少1.3%。在亚洲，其营业额为20.1亿欧元，同比减少2.3%。再加上卜蜂莲花发布业绩上半年预亏，沃尔玛、乐购和卜蜂莲花均已表示下一步将向面积在5000平米的中型超市和mini型大卖场业态发展，一时间，对于大卖场业态将往何处去，国内的大卖场业态是否已经遭遇了瓶颈，对于那些主要依托大卖场业态拓展的外资零售企业如沃尔玛、家乐福、乐购等企业来说，是否是遭遇到了一道坎，一时间可以说是众说纷纭。

有认为大卖场的冬天已经来临，在电子商务和社区超市的双重夹击下，大卖场正在失去自己的地盘，再加上商业租金的快速上涨，人工成本的快速增长，大卖场业态将难以为继；也有的认为，中国经济发展不均衡，东西部地区差异很大，也许在东部已经非常成熟的业态，在西部才刚刚兴起，所以大卖场业态还是有很大的市场的。

笔者认为，这两种观点都有一定的道理，两者的结合或许正揭示了目前大卖场业态的格局以及以大卖场业态作为主力的内外资零售企业的所面临的机遇与挑战。

站在国内一二线城市来看，基本上商圈的重合度都在5-10重，有的高的甚至是10重以上了，也就是说如果以大卖场的商圈覆盖面积2-3公里、超市500-1000米范围、便利店500米以内这样的商圈辐射半径来计量的话，在上海这样的一线城市，在市区，以每个消费者的住所为中心，在商圈覆盖范围内去搜索便利店、超市、大卖场的话，大约至少有10种选择，多的甚至可以达到20种，比如我们家周围500米内就有10家正规的便利店、800米内有5家超市、三公里内有5家大卖场（还不考虑那些从家门口开过的大卖场班车），在如此高密度下，消费者被严重分流，再加上租金和人工成本的高速上涨、还有因没有租金成本、甚至是税负也明显低廉的电子商务的冲击，上海的网民数量已经超过总人口的2/3，网上购物已经成了绝大部分家庭的一个非常理性的购物选择，曾经大卖场业态是以商品齐全、价格低廉作为最重要的杀手锏，而如今，京东、天猫、淘宝、苏宁易购、亚马逊、一号店、当当网、新蛋等电商正以商品结构齐全（至少是大卖场的10倍以上的选择空间，而且选购非常方便）、价格低廉（一般都会比大卖场便宜10%、甚至更多）、服务更加周到（绝对的送货上门，而且我们每次购物所花的时间可能只是去大卖场所花费的时间的1/5、甚至是1/10还不到），而上述的每一招可以说都是正中大卖场的要害处，让大卖场很难有还手之力。所以，在一线城市，大卖场真的是遇到一个难以逾越的天花板了。

不过，除了上海、北京、广州这样的一线城市以外，笔者这两年还有幸去了合肥、长沙、武汉、南京、郑州、山东威海、山西阳泉这样的二三线城市，这些城市相对于上海来说，人口居住密度大约只有上海的1/2-1/5，人均消费能力也大约相当于上海的40-80%，象这些城市，目前消费者的购物选择机会大约在3-6重，结合人口密度及人均消费能力等因素，他们的市场成熟度大约相当于上海的40-75%，应该说，在达到上海的这样一个商业饱和度之前还是有一定的空间的，同时这些城市的电子商务也远不及上海的发达，网民的购物习惯还不是很普及，也仍然有3-5年的增长空间，因此在这些城市仍然是存在着大卖场的生存空间的。

此外，大卖场的生存空间还受到标超和便利店的影响，在二线城市，标超也罢、便利店也罢，他们的普及率都是远远不及上海的密度的，上海已经是达到4000人一家正规便利店的发达国家的水准了，另外还有近千家标准超市，这两者对于大卖场的市场侵蚀是很可观的，这是我们在那些二三线城市所未曾见到的，这其实也是大卖场的生存空间，因为在大卖场这颗大树的笼罩下，要从小到大再生长出很有竞争力的社区超市也是一件相当不容易的事情，这与上海先拥有标准超市，然后大卖场逐渐替代超市，然后再超市实现大反扑，这是完全不同的生存演进路径，相对来说，二三线城市的社区超市和标准超市的崛起要困难很多。

所以，站在全国零售发展的大版图来看，大卖场遭遇发展瓶颈与大卖场还有一定的生存空间是并行的。

困惑及问题

我们所看到的发生在永辉、家乐福、卜蜂莲花等企业身上的问题，其实一是大的市场环境的影响，虽然中国的社会消费品零售总额的增长速度只是比以往少下降了2个百分点上下，但是传递到这些零售巨头身上的影响却是巨大的，因为这些企业都是高速发展的企业，而他们拿到的新网点不可能是老社区，一定会是新社区，经济大环境的冲击最重要的就是体现在新社区的市场培育速度放缓，房子卖不掉、入住率低、周边配套设施跟不上，这样原本预估1年的培育期很有可能就会演变为3年、甚至是5年。

同时，由于企业的高速发展，人员素质跟不上必然成为一个看不见的隐形短板，笔者曾经就目睹联华超市在2002-2003年市场大拓展时派到外地的是一些什么素质的管理干部，若是以自身的二三流的干部去与当地的一流地头蛇干部去比拼，不输才怪呢！我们在MBA的教材中随处都可以找到这种案例，曾经发展质量很不错，后面由于发展速度超出了自身的人才支撑短板了以后，运营品质迅速下降，最终酿成企业发展的“杯具”。

三是管理流程粗糙，要么看起来似乎很标准，但就是卖场里面除了营业员再也很难找到几个顾客，要么就是乱糟糟，不诚信的行为在门店到处蔓延，总部却看不到，或者即便看到了也只是睁只眼闭只眼，一个企业老是在“一抓就死、一放就乱”的死循环中摇摆，其最关键的原因就是企业的文化没有把握好，当一个企业拥有一批有能力，但是没有共同信念的管理干部时，一定会出现这种情况的，而且是相当隐形的，但一旦爆发，便如同癌症一般令企业绝望了，解放战争时的国民党军就属于这种情形。

（未完，待续，后文将阐述《解决之道》，敬请关注）

（注：本文已发表在《销售与市场》杂志2012年第9期）