上文主要谈及零售企业的强势一方即收购方在并购过程中如何去获取最大化的整合效应，确保企业在并购以后能够取得1+1＞2的规模效益，避免整合过程中因内耗过大，吞噬了整合可以带来的应有的效应。

强势方如此，那么作为市场中的更多的弱势方该如何行动呢？他们如何在强手如林的市场淘汰赛中最后能够生存下来呢？或者至少是在被并购时能够有一个好的结局？

未来在淘汰赛中最先出局的一般不会是那些至少已经在一个省进行全面布局的、有相当规模优势的省域级零售企业，而是那些羽翼未丰的地市级和县级的区域零售企业，当然至于那些连一个亿的销售额都做不上去的规模更小、竞争力更弱的零售企业就更是如同在大海中飘摇的小舢板船了，它们究竟能够在商海上行走多远，那只有他们自己知道了。

所以，我们这里主要关注的是那些销售规模在1-20亿之间的地市级、县级区域零售企业如何面对下一波并购大潮来临时的挑战，如何让自己在市场竞争的大浪袭来时不至于被掀翻沉没，最后被别人捡死鱼一般地吃掉，这是一个巨大的挑战。

作为任何一家企业，其构成无非是两个要素，一个是人，另一个是事，那些先进的企业之所以竞争力强，无非是事做得漂亮、做得到位、做得恰到好处。而事是谁做的？自然是人去做的，是人按照一定的方法一定的流程去做的，所以具有合适的素质的人很重要、流程工具方法也很重要，一个企业要提高自己的产出水平，要提升自己的竞争力，只有在人的因素上多琢磨，在流程方法工具上多琢磨，才可能实现自己的目标。

那么怎么在人的因素上去琢磨去突破呢？

作为二线城市、甚至是三线、四线城市的区域型零售企业，一般来说，它的品牌号召力还不足够大，人员的素质也肯定是很不齐整，很多它想要的人进不来，或者是它想留的人留不住，而许多它不想要的人却塞满了企业，人的因素构成了这些先天性不足的企业的一块最大的短板。

企业如何来克服这一短板呢？我有不少的中小型零售企业的老板常常问我：胡老师，我们这样的企业该怎么去吸引人才呢？你说付高薪吧，不是付不起，而是付了以后内部无法平衡，拿高薪的人在企业做不了大贡献，而那些真正对企业贡献大的人薪酬却不高，我无法向员工交待；而要是不付高薪吧，又确实是吸引不了素质高一点的人才，或者是来了没多久就走了，真的是很发愁，不知该怎么招聘和使用那些素质高一点的人才。

遇到这种情形，我就会首先跟他们分享当年华为和比亚迪是如何招聘高校的那些高层次人才，然后又是如何把这些人才的潜能给挖掘出来的，我也会跟他们分享我是如何培养那些大学生人才的，如果指望那些大学生一进来就可以有很高的产出，这显然是不现实的，毕竟每一个人都有一个成长过程，但是尽可能地缩短这些大学生在企业的成长时间，这确实是每一家企业都可以去做的，我在山西做项目时，就曾经培养那些大学生采购在短短的三个月时间内他/她的市场调研水平、商品经营分析的能力、谈判的能力迅速赶上甚至是超过那些已经干了2年多的老采购。

我以前在联华快客担任商品部经理时，也是每周利用周六来给下属培训，而且我的培训中更多的是采取分享的方式，因为我发现如果是我教他们的话，他们的积极性及主动性还很难达到最佳状态，但是如果是换成水平跟他们差不多的同事来做分享的话，他们就会高度紧张了，那么针对这些同事的汇报，我只需恰当地给予点拨，适当地提升他们的认识水平，就会整个团队的影响产生很明显的潜移默化的作用。

其实，这都是我们的内在的惰性在作怪，当领导、专家或者培训师说怎么做的时候，我们常常会对自己说，我做不到这些是很正常的，这些人的水平本来就比我高嘛，我怎么可能超越他们呢？或者我们会说，他之所以能够达成那么好的绩效，是因为他的运气好，他的平台跟我的不一样，并不是我不努力，而是客观条件造成我目前的这种落后状态的，但是一旦他的身边有一位、甚至是多位都做得比他好的时候，什么运气、平台、原有的素质等借口都会顷刻之间烟消云散，此时他所思考的将会是为什么他能够做到、我就做不到呢？他平常的水平还远远不如我的啊。

事实上，我们每一个人只要将我们身上内在的惰性给驱赶走了，我们身上所爆发出的能量常常是令我们感到很惊讶、很惊喜的，我一直有一个信念：只要你的有效投入是大于别人的，那么你就一定可以取得别人一样的业绩，这就好比解放战争初期，解放军与国军1：1对开则必败，因为武器装备远远不如别人，但是3：1就可以与别人打个平手了，5：1就可以打败对手了，7：1就可以完全消灭对手了，这内在的规律便是有效投入，也就是把武器装备、个人的能力态度等统合考虑，最后得到的就是有效投入，而解放军当时在东北战场就是靠两条腿24小时不停地跑，才变战略劣势为战术优势的，通过化整为零及集零为整的过程，一点点地把国军给消化掉的。

很多企业都以为自己留不住大学生是因为薪酬待遇不够，但我感觉比薪酬待遇更有杀伤力的是你能否给大学生一个真正的梦想，你能否在他的职业发展规划上给予他真正有价值的东西，如果你能够给予他这个的话，那就相当于给他在人才银行里为他存一笔固定资本了，他就可以凭此在未来收获高额的利息了，那么此时对于眼前的东西他就会看淡一些，否则的话，他就只能图个现的了——向你索要高额薪酬了。

所以，很多企业之所以留不住大学生，是因为他们不能给这些大学生们不断进步的感觉，这一点是非常重要的，我在这10多年带领团队的经验中也非常深刻地感受到这一点。

大学生其实不怕在基层干，但是他们很害怕被冻结在基层了；大学生也并不怕吃苦，但是他们害怕那些看不到结果看不到回报的吃苦；大学生也并不是没有拼搏精神，但是他们很害怕那些平淡无味的形同温水煮青蛙的日子，所以只要能够很好地将他们引入一个竞争的氛围，让他们天天看到自己的进步，看到自己的职业发展前景，也不断地有人能够给予他有效的引导，告诉他往哪个方向探索可以更快地更好地获得成功，只要能够不断地给予他们这些东西，即使是一只弱旅，也是可以在李云龙的手里打造成一支精兵的。

区域型零售企业如果能够象当年苏宁那样首先解决好管理团队的人才梯队的承接问题，企业进入有序化发展也就有保障了，一个企业一定是有什么样的人才梯队才有可能有什么样的产出水平的，一个善于打造人才梯队的企业才更容易走向成功。

在有了好的人才梯队了以后，如何在流程方法工具上不断地挑战现状，不断地超越自己的现在，不断地打破现有的纪录，不断地为团队找到一个又一个更合适的流程方法和工具，那就相当于给特种兵配备上了现代化的武器装备，那一定会让他们的潜能有一个质的飞跃。

徽商红府曾经实现了一年完成精品超市的三个版本的改造，而且每一次改造了以后，在门店的竞争力方面都有一个非常明显的飞跃；大润发则提出每开一家新店都要开成100分，象球王贝利那样，我踢得最好的球是下一个；而成都的伊藤洋华堂则要求每家门店每年、甚至是每个季度都要有一些大的变化，在这些企业不断地追寻卓越的过程中，其实在其中蕴含的便是流程方法工具的持续性优化，这是非常关键的。

如果我们每一个今天都比昨天进步0.5%，那么一年下来，我们可以进步5.14倍；如果每一个今天都比昨天进步1%，那么一年下来，我们将进步36.41倍；如果每一个今天都比昨天进步2%，一年下来将进步1349.4倍，这是一个多么令人神奇的数字啊，所以，能够持续地快速地优化流程方法工具，其产生的效益将是非常显著的。

祝愿那些区域型的中小型零售企业能够不断地超越自己，取得一个又一个持续的进步。凡是能够做到这一点的，一定可以很好地生存下来，并不断地发展壮大。