3月29日至4月1日在辽宁盘锦参加由中国商报超市周刊举办的零售中小企业战略发展研讨会，会议的主题是“企业文化创造生产力”，在这四天里，我边走边看，边听边问边思考，确实带给了我很多的启发，年初十与超市周刊的建成主编交流时，他提到中国商界有两大奇才，一个是河南胖东来超市的于东来，另一个是辽宁兴隆大家庭的李维龙。

前者已经听说了很多的故事，而且都是颇为传奇的，但是与他本人没有面对面交流过，不过去年9月我已经亲赴河南许昌和新乡走马观花地看过他的门店，对于他的企业目前处于一个什么样的状态和层次，心理已经是比较有谱了。

但是对于后者，虽然在2010年中国连锁协会的南京年会上已经听李维龙介绍过他的企业，也知道他们在国际上获了一个创新大奖，但是企业究竟是一个怎样的状态，那些所谓的“功夫”究竟是花拳绣腿装装门面，还是已经成为了企业有效吸引客流拉动销售创造利润的杀手锏，我心里还是存在着一个谜团。

正好我们公司今年要与超市周刊合作推出我们已经在多家企业尝试并获得成功的《卓越店长训练营》，乘此机会，既去会会老朋友，同时又见见新朋友，向大家介绍一下我们即将举办的店长训练营的概况，另外还能够亲眼目睹一下兴隆大家庭的风采，目睹一下正好大我三岁今年处于本命年属龙的李维龙的风采。

以下是我道听途说、走马观花所得的一些见闻，外加我的一点思考，依我三天这么短的时间对于兴隆大家庭已经发展了近20年的企业所做的了解，那肯定是属于表皮的，如同盲人摸象般不知是摸到了鼻子、肚子、大腿、还是耳朵，但是从一个观察的角度而言，这对于各位网友应该还是颇有借鉴意义的，毕竟我已经走上社会27年了，已经经历了很多的风风雨雨，也可以说是阅人无数了，尽管我所获得的只是支离碎片的一些东西，还无法拼出一副完美的图案，但是透过这些碎片，加上我们网友自身的想象力，我们还是不难借鉴到一些予我们每个人每个企业有价值的东西的。

离开给中国移动做咨询培训的华院分析咨询公司自己创业以来，我一直在思考一个问题：一个企业如何从“尽人之力”的中君的境界开始向“尽人之智”的上君的境界演进呢？我们通过精确营销和精细化管理的推进，我们是不难达到“尽人之力”的境界的，也就是说我们通过精细化管理，通过业务流程的科学设计以及日常的紧盯，我们不难让每个员工上班不闲着，8个小时都有活干，效率很高或比较高，国内处于这一境界的企业尽管还不算多，但也应该有那么几家了；但是这种尽人之力的境界还是没有把人的潜能都挖掘出来，当我看了哈默的《管理大未来》一书中介绍的GOOGLE公司和美国全食食品的企业管理文化时，当我看了日本经营之神的稻盛和夫在世界前三百强的京瓷和日本第二电电所推行的阿米巴管理模式时，我突然意识到，这就是“人尽其智”的上君的状态，在这些企业中，每一个员工的潜能都被充分地挖掘出来了，或者至少是他们的潜能的发挥程度要比其他企业高很多很多。

那么我们在中国能够找到这样的企业吗？倘若目前还没有的话，那么如何让中国的企业尽快地进入这样的境地呢？我就是带着这样的问题来到辽宁盘锦，来到兴隆大家庭的身边去体验去观察的。

u     国有企业的组织架构

我走上社会以后的27年职业生涯，绝大部分都是在国企呆过或者是与国企相关的，以前在面粉厂呆的13年，后来在联华超市呆的5年、再后来又给大国企做了3年半的咨询培训，其后所做的三个全版本的店长训练营：上海华联超市、徽商红府、山西阳泉华龙超市，这些都是国有企业，起初我觉得国有企业的机制弊病非常大，效率低下、机构臃肿，人浮于事，但是当我就近在中国移动各省观察到他们的员工的工作状态以后，我完全改变了这一看法，中国移动是典型的国有企业，而且是垄断型的国企，但是他们的企业内的员工效率非常高，员工面临的压力都非常大，员工的敬业精神也非常不错，在国企当中能够象他们那样频繁地普遍地加班加点工作的还是不多的。可以说，是中国移动这个大国企改变了我对国有企业的一些固有的看法，所以我后来接一些国企的单子，也还是在内心抱有这样的希望，事实上，上海华联超市、徽商红府和山西阳泉华龙超市在业内的表现还是不错的。

国企最大的问题就是政治斗争比较激烈，公司政治在国企当中体现得比较突出一些，而之所以争斗的激烈，在于产权是国家的，而代行职权的人都是代理人，国企没有一个恒定的人来对企业的长远的利益负责，所以凡是频繁变动高层的国企都是很难有竞争力的，因为一朝天子一朝臣，你来是一套，他来了又是一套，频繁变阵，劳民伤财，而且大都做的都是面子工程，这样的企业你不让他垮都难。

但是如果一个国企中的最高领导能够稳居10年以上的话，而且这个企业的领导人又是非常励精图治的人，那么国企还是不难焕发出其内在的活力的。原因在于国企内部的分配还是相对比较均衡的，大富大贵与衣不遮体的现象并存的现象是不可能发生的，所以员工的归属感相对要强烈一些，把国企当家的感觉可能要比那些冷冰冰的民营企业中员工把企业当家的感觉要强，国企当中员工的福利很不错，只要大领导不频繁变动，企业内的政治斗争一般就不会被激化，员工的心态也就容易被保持在较稳定的状态。

大约是看到了国有企业的弊的同时，也更多地看到了国有企业的利，所以兴隆大家庭的掌门人李维龙宣称自己的企业其实就是一个大国企，国企里面所有的机构在兴隆大家庭都有，什么党政工群样样都有，公司也非常注重员工的福利，比如一个管理人员的工资可能只有10万元，但是他的奖金、股份红利、福利却有可能各占10万元，员工之间的收入差距是靠岗位津贴、所获得的星级差异来体现的，这样每个人都有目标去争取，而且都是“赛马制”而不是“相马制”，一切都是公开透明地摆在那儿的，这样的话，员工之间、干部之间你让他去窝里斗，他也找不到理由去斗了，国企的稳定性、向心力在这里得到了很好的发挥，而民企中的重效率、重贡献、重业绩、重能力，也通过评级以及一系列的竞赛，将其很好地融合进去了，这样以国企的骨架，却换了民企的血肉，企业的活力、凝聚力就完全不一样了，所以，你在兴隆大家庭的门店中不难看到员工脸上的那种幸福自得满意的表情。

这大约是李维龙成功嫁接国企组织架构的秘诀所在吧！

u     营造家的感觉

中华民族对于家的感觉大约是所有的民族中所独有的，或者至少说是最突出的一个，在儒家思想的成功路径中就有正心修身齐家治国平天下之说，这“齐家”的地位就非常地突出，这一点在欧美的成功学当中是找不到的。

我们会把整个中华民族这么十几亿人，甚至是上下五千年这几十亿人看作是一个大家庭，因此家构成了我们整个社会组织的一个最小的、也是最大的单元，把一个小家庭经营好了，就可以去经营一个大家族了，把一个大家族经营好了，就可以去经营一个家族群落了，那就是治国了。

学历史出身的李维龙大约是悟懂了这一点，所以他干脆就把企业的名称就叫做兴隆大家庭，让人直观地感觉出它就象一个大家庭，每一个来这里的人首先就会对自己定位，我要首先去做这个大家庭中的一员，而后我才可能寻找到自己的位置。

不过，大家庭中也会有一种过于和谐、怒其不争的弊端，那么如何来保证这个企业既有浓浓的家庭和谐的味道，同时又让每个人都能够奋勇争先，不甘落后呢？

兴隆大家庭通过一系列的竞赛、公开晋级、轰轰烈烈的表彰会、竞技会，在这个大家庭内又树立了个人英雄主义的旗帜，把个人英雄主义与家庭和谐很好地融合在一起，这种企业文化的生命力也就不一样了。