刚开始接触“精确营销”这个概念是在2006年，我刚离开上海联华去为中国移动做咨询项目时，一开始对这个概念的理解以为是能够做到象每一发导弹那样精确命中、能够实现一对一的营销才叫精确营销，后来才明白，精确营销其实是分阶段演进的，是有一个持续深入渐进精确化的过程的，它是从大众营销、到小众营销、再到微众营销、最后才到一对一的纯个性化营销的，所以，精确营销就是将营销资源有效地配置到合适的地方以便取得最佳营销效益的一整套理念和方法，其实这与经济学和管理学研究的命题在本质上是一致的，都是决定资源的优化配置的，只不过它更强调数字化罢了。

全渠道零售要解决的问题其实就是把实体渠道与虚拟电子渠道能够有机地协同，以便取得最佳的经营绩效。由于每一种渠道都各具其优势与劣势，它们各自对于企业的资源条件的诉求是不一样的，所以，如何根据市场的竞争形势、顾客的需求特征以及企业自身的资源禀赋，来确定各渠道的结构、发展步骤、营销策略等，这是全渠道零售需要考虑的一个最基本的命题。

如此看来，精确营销也罢，全渠道零售也罢，其实它们所研究的命题都是相通的，内在虽有分叉，但更多的还是交融在一起的。

要做好精确营销，首先得掌握客户细分的方法与技巧，而后才是针对不同的客户群采取不同的策略，而作为全渠道零售，它也是必须要去做客户细分的工作，如此才可能使得全渠道零售能够健康持续地玩转起来。首先我们来看如何进行顾客群分类。

顾客群分类

按照精确营销的理念，一个企业要想获得尽可能高的顾客回报，使得企业能够永续经营下去，那么它就必须将它的资源配置到能够给它带来高回报的客户身上，其实经济学和管理学自始而终要解决的就是这个问题，只有企业的每一个单位促销资源都配置到了能够带来最佳回报的顾客身上的时候，企业才算是做到了促销资源的最大化配置。

根据顾客对企业的销售额贡献和毛利贡献的大小，我们可以将顾客分为四类：

第一类是高价值顾客

我们这里所说的高价值顾客并不等同于市场上的高端顾客，高端顾客一般是指消费层级比较高的顾客，而高价值顾客则是指在本门店购买金额高且毛利贡献大的顾客，如果我们将顾客的购买金额和贡献的毛利分别进行排名并计算其贡献度的话，那么这部分顾客大约给门店带来的销售额贡献要达到25-30%，毛利贡献则要达到35-40%，而顾客人数占比大约只占5-8%上下，这些顾客应该是门店的钻石级顾客，每一家门店都有这样的顾客，不论你是定位高端还是低端，所以这一类高价值顾客是需要门店极端予以重视的。

第二类是有价值顾客

有价值顾客是指顾客的销售贡献与其毛利贡献基本相当，且对于门店的重要性是仅次于高价值顾客的，一般来说，这些顾客给门店所带来的销售额贡献大约要达到50-55%，毛利贡献大约也在50-55%，而顾客人数占比则达到35-45%，这部分顾客也是门店需要引以高度重视的。

第三类是低价值顾客

低价值顾客是指这类顾客带给门店的销售贡献不高，而毛利贡献则更低，一般来说，这类顾客购买门店的促销商品占比非常高，基本超过50%以上，这些顾客给门店带来的销售额贡献大约要达到15-20%，毛利贡献大约在10%上下，而顾客人数占比则达到30-40%，这部分顾客则是门店的鸡肋，食之无味弃之可惜。

第四类是负价值顾客

负价值顾客是指那些专门只买门店的促销商品的顾客，而且这些顾客是专门盯住那些负毛利和很低毛利的商品，因此对于门店而言，这些顾客可以说是多余的，这些顾客给门店带来的销售额贡献大约要达到10-15%，毛利贡献大约也在-5-0%（有时甚至更低，视门店的促销力度而定），而顾客人数占比则达到10%上下，这部分顾客是门店需要极力躲避的。

对于顾客进行分类，还会有许许多多不同的分类方法，这是可以依据需要而定的，据说TESCO在英国对顾客分为256种类别，然后针对不同类别的顾客采取不同的营促销策略，不过，站在精确营销的角度来看，最基本的分类应该是上述的高价值顾客、有价值顾客、低价值顾客、负价值顾客这四类，这四种不同类型的顾客在任何一家门店都存在，他们耗用着不同的营销资源，同时带来不同的产出，那么作为企业来说，就是要针对这四种不同类型顾客的投入产出比的差异性，把自己的营销资源尽可能配置到高产出比的顾客身上。

作为企业来说，能够带给自己最高投入产出比的顾客群就是高价值顾客和有价值顾客，所以，企业必须把资源尽可能投入到这些顾客身上，以产出尽可能高的效益。我们在给中国移动做咨询时就发现，尽管中国移动的客户数并不比电信加联通的总和多，而且营业收入也只是与两家之和基本相当，但是中国移动一家的利润竟然可以相当于另两家利润总和的6倍以上，这其中的最关键因素就是：市场上85%以上的高价值顾客和60%以上的有价值顾客都跑到中国移动那里去了，这里面除了中国移动具有网络优势之外，更重要的是中国移动更舍得在他们的高价值顾客和有价值顾客身上做投入，把这些顾客群牢牢地握在自己的手心里。

所以，不论我们后面将顾客分成多少个类别，这个最基本的分类准则我们是不能够忘记的，否则所有的分类都会成为赔钱赚吆喝的买卖——好看但不中用。

作为“全渠道零售”其实也是遵循着同样的逻辑。按照哈佛《商业评论》对渠道的概括和分类，可以分为网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视、网络家电、上门服务等渠道。不过当我们把这些渠道再概括以后，我们发现实际上只分为两类：实体渠道和虚拟电子渠道。在这里，实体渠道大约包括实体店、服务终端等，而虚拟电子渠道则可以包括网站、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视、网络家电、上门服务等其他渠道。

实体渠道的优势是吻合大家的传统购物习惯，缺点是经营成本比较高；虚拟电子渠道的优势是吻合社会发展趋势，可以更加方便地满足顾客的需求，经营成本相对比较低，缺点是可能培育期比较长，而且初始的运作成本并不低。

因此怎样做到多渠道协同，如何在目前及长远都能够获得一个比较好的业绩，这是我们在推进“全渠道零售”运营模式转型时需要考虑的一个最基本点，而这一个基本点的抉择其实也是要参考精确营销中对于顾客的细分以及所需采取的相应对策的。全渠道零售一定不能简单地考虑把东西卖出去就可以了，还得考虑你要卖给谁，这些人对你的销售贡献和利润贡献怎样，你在各渠道的资源投入大小一定要与他们的产出相匹配，而各渠道的产出其实又是受到他们的特有的顾客群的影响的。