第二十二条：经营要不断开发具有倍增效果的新型事业，并要成为该新型事业中的龙头。

柳井正认为：这条经营理念所提出的要求，我们公司到现在还没有做到。我在考虑，以后公司要开发具有倍增效果的新型事业。为此，我期待公司内部有这样的意愿、意志和勇气去开辟新领域事业的人才出现。哪怕是把收购了其他公司的业务作为公司的新业务，也必须以公司内部的人为中心展开。

在日本的时尚产业领域，优衣库的市场份额目前还只有5%左右（注：柳井正谈到这些内容的时间点是2003年），很低。且我们涉足的还只是在基础休闲服装方面，我们还可以开拓很多具有倍增效果的新型事业。我准备在未来几年做出尝试，整出一个样子。（8年过去了，柳井正也确实实现了当初的目标了，而且一不小心，于2009年和2010年连续两年成为日本的首富， 2011年日本首富是软银的孙正义。）

我的感悟：

最近看到一篇文章，分析同是快时尚领域的美特斯邦威目前所面临的经营困境，主要是库存商品大量积压，已经达到40%了，快时尚已经蜕变成“慢落伍”了，因为在他们的库存商品中竟然还有数亿元的2010年的服装，不知这些服装要打几折才能够卖得出去，而美邦的老板周成建只有怒骂下属“三蛋一不”的份了，按照曾仕强的中国式管理中的解释，当老板在莫名地痛骂下属的时候，其实他是在骂自己，是在反思，因为他不能直接骂自己，一骂自己，下面的人就会觉得老板不英明了，就不会有多少人愿意追随他了，他只有拼命地骂别人，然后悄悄地调转船头，继续显示他的伟大光荣正确。

对比美邦和优衣库的差异，美邦是学ZARA学得最像的，但这个世界似乎不鼓励那些COPY的很像的人，菲律宾是学美国的政体学得最像的一个国家，可惜的是他们连新加坡那样的政通人和经济繁荣都赶不上，更别说离美国有多远了；比亚迪的F3曾经是离丰田汽车最近的车型，因为很多深圳的出租车司机就是把F3的标识换成丰田汽车的卡罗拉，只是可惜，比亚迪除了这款F3之外就再也拿不出一款令业内眼睛一亮的车型了，因为已经没有地方可以继续抄了；中国的高铁的困境也是如此，尽管抄别人的我们可以抄的很快，但是若是没有自己的创新，要成功地走向世界，还只是一个梦想而已。

这几年，在优衣库的具有倍增效果的新型事业中，我觉得中国市场的成功开拓应该算是一个了，为了开拓中国市场，他竟然专门任命了两位1995年和1996年加入优衣库的中国人率队开拓中国市场，这在所有的日资企业中是绝无仅有的，在国内的外资零售企业中，我们不难发现，日资和韩资的企业是最保守的，是本土化最晚的，而柳井正竟然能够反其道而行之，特别是他竟然还把他的两个儿子劝离了优衣库，让他们各自去开拓自己的事业，因为他觉得他们不适合优衣库，对于优衣库这样的家族企业，能够做出如此破格的举动，我们不能不佩服柳井正的胆略和魄力的，而今优衣库每年要在中国开设200-300家门店，这一定是具有倍增效果的新型事业了，因为中国人在穿着上的变化在未来的20年里正与日本在此前一二十年里所发生的变化十分地类似，在全世界再也很难找到如此庞大的市场和天赐的市场良机了。

第二十三条：经营要建立因事设人的组织，彻底认清满足顾客需求前提下的员工和业务单位之间的关系，建立无障碍的项目主义。

柳井正认为：这一条是在公司将要患上大企业病，重新考虑组织应有的形态时新近加上去的。组织规模一大，很容易因为组织存在而派生出许多工作。组织应该是为业务需要而建立的，没有业务也不需要组织。为了更好地开展工作，建立什么样的组织更为有利是我们应该经常考虑的课题。

许多人总以为组织一旦建立往往就会成为固态化的常态，其实不然。组织必须根据工作的需要和变化不断调整。那些先有组织再有工作的公司很难有长久的生命力。公司是因为有了商业机会，在整合人、才、资金的情况下，充分顺应顾客的需求，为取得收益才建立组织的。

希望能够按照“顾客、员工、业务单位”这样的排序来摆正我们工作的前后顺序。有些发展不怎么好的公司是按照“业务单位、员工、顾客”这样的顺序来排序的。应该是因为工作需要而建立组织，为满足顾客的需求又需要业务单位和员工。我希望，当你发现一个组织不能很好地发挥其功能，有点儿不对劲时，能经常用这个观点重新审视一下。

“无障碍的项目主义”是什么？项目是在目的达成，取得预期效果后可以解散的组织形态，项目是有期限的。我们这个行业其实和高科技行业有相似之处。一个环节的情况发生变化，整个组织和工作内容都会发生改变。老是做相同的事，没有创新和变化，公司就会面临被淘汰的危险。

因为行业的变数很大，所以不能人为地设立障碍，否则就看不到市场和整体的全貌，容易做出错误的判断而导致失败。所以，组织是不能固定不变的，以项目为单位的组织形态是最佳形态，甚至，在某一个项目中，原来的下属成为项目领头人也是可以考虑的。公司本真的形态不就应该是这样的吗？

我的感悟：

“组织的固态常态化”可能是我们在零售业中最常见的毛病了，机构臃肿、人浮于事、效率低下都是因此而产生的，不仅总部如此，门店也是一样，促销员与正式员工是分离的，收银、理货、防损也都是截然分离，所以才会有一个门店即便生意再差，人员也是一个不少，白白地耗费了许多资源，其实我们只需想一想，如果这个店是一个私营老板所开，他会用几个人，恐怕老板一个人会干其他的三四个人的活吧，这其实就是问题所在了，为什么一个老板能够做到，换了员工就无法做到呢？我们去看看台湾和韩国的卖场超市，人家才用几个人，为什么我们要用那么多的人呢？为什么我们不能把员工的工资加上去，把员工的工作效率提上去呢？为什么不能？胖东来超市的打扫卫生的员工的收入是同行的2-3倍，但是他们的工作效率、特别是工作质量，更是同行的三四倍，按照每个顾客的卫生费用来分摊的话，其实胖东来超市反而要省很多。

“按照‘顾客、员工、业务单位’这样的排序来摆正我们工作的前后顺序”，这也是值得我们零售企业去思考的，特别是在目前国家已经对零售业的进场费进行干预、零售业无法简单地转嫁自己的成本的前提下，我们更需要去研究：我们目前的组织构架中还有哪些潜力可挖？我们如何设计我们的组织架构更为有利？

“无障碍的项目主义”，让我联想起了稻盛哲学中的阿米巴经营，稻盛和夫成功地运用阿米巴这样一种变形虫的组织模式，将大企业分解成了可灵活组合应变的小企业的集合，把大企业病降到了最低点，让大企业这头大象也可以做到象蚂蚁这样的小微型企业一样富有活力，零售企业在这方面还是可以很好的钻研钻研的。

柳井正的23条经营理念就与大家分享到这里，相对于萨姆沃尔顿的经营10条规则似乎要多出不少，我们很难说谁更有道理，也很难说谁讲的对我们更有帮助，但是作为行业内的成功者，他们的探索经历经验及感悟，对于我们这些零售业正在探索的人一定会在某些地方某些时段有一些启迪和参考价值的。

没有最好，只有合适与否，只要是合适的，那就是最好的。

（全文完）