在上个月我写过一篇文章《案例分析：90后如何管理》，来阐述我们如何对待90后这一代新青年，究竟是应该把他们看做垮掉的一代，还是应该当做还可再塑的一代，抑或是当做希望的一代？

尽管在那篇文章中，我已经阐述了我的一些观点，但那毕竟只是一个点评而已，显然对问题阐述得还不够透彻，这两天在长沙参加连锁会议，又适逢业内的朋友提起这个让他们感觉很头疼的问题，因为他们感觉这些个85后90后越来越不好使唤了，很容易产生管理上的冲突，人员的流失率很高，工作的绩效似乎也远不及期待的理想，但是这些人对自己的权利的重视程度，对高收入的渴望心理，却又是超越以往的任何一代人的，真的是让他们感到焦头烂额，让我给他们分析分析，给支支招。

我这里也就利用本文来系统地阐述我对这一问题的看法了。

我有个基本的观点，每一代人都是时代的产物，都带有这个时代非常明显的痕迹。所以，要谈85后90后，就得从中国的时代发展来梳理这一问题了。

中国社会在80年代还是比较动荡的，这个时代对60后、70后的影响比较大，造就了60后的人社会责任感比较强，政治觉悟比较高，也比较能够吃苦耐劳，当然可能会比50后的那种无条件服从式的吃苦耐劳会差上那么一点；而在邓小平南巡以后逐步走上工作岗位的70后们是我们整个国家最幸运的一代，他们这些人非常聪明，也很功利，也很努力，在他们的成长中几乎没有白花过时间浪费过时间（60后的人可是在关心国家大事上投入过非常多的精力），所以70后的人讲效率，处理问题直截了当，但是同时也给人感觉不够大气，也许随着时间的推移，这些人处理问题的眼光会逐渐拉长，会越来越大气，这也是有可能的。

至于80后，他们的父母已经承受了大部分的苦难，所以到了他们这一代，无论是那些农民工的后代，还是城市小市民的后代，他们承受的困难都会比60后、70后少很多，这是一批在顺境中长大的孩子，比前面的人知识面会更广，接受新事物的能力也会更快，可能也更急功近利一些。

而到了85后90后这个阶段，他们参加工作的时候，正值中国经济发展最稳定的高速发展时期，他们也是大学教育从精英教育转向大众教育的直接受益者或者是受冲击者，他们所受的教育是超过以往任何一代的，他们成长的时期也正值游戏机普及、网络游戏风行的时代，这一代人是典型的玩着游戏长大的一代，他们看待事物很看重是否好玩，这是一个很典型的特征，其实这些特征也发生在日本人和韩国人的80后90后身上。

虽然这些85后90后不必象我们这些60后70后一样会为基本的生活发愁，但是伴随着03年以后全国各地房价的暴涨、03年以后大学生就业的日趋竞争激烈，其实这些85后90后们活得也并不轻松，虽说在买房方面他们不少都是啃老族，直接压力不大，但是即便是归还房贷按揭，其压力也是不小的，一方面是在游戏的虚拟世界中长大的，另一方面又承受着他们自己根本无法负担的经济压力，还有这批人的就业期望显然要比他们的父辈们要高得多，于是就业压力也就变得异常地大，好工作总是稀缺的，而且又有这么多的人来争，所以从某种意义上来说，85后90后的人要比我们这些60后70后的人心理上活得更累，因为我们反正都是吃苦过来的，工作后的心理落差不大，而这些人都是在蜜罐里长大的，一下子面临这么大的压力，心理落差很大，这确实是一个不小的挑战。

当我们了解了85后90后的大的生存背景以后，我们再去理解他们对待就业的态度、对待企业的态度、他们为人处世的风格等，也就不是太难的事情了。

根据我的观察，我们很多的企业在处理与85后90后的冲突中，并非都是由于85后90后的人娇生惯养、吃不了苦所造成的，而是因为他们的方法不当，我们还是按照管理60后70后的方法来管理85后90后，这哪有不碰壁之道理呢！

很多企业和门店在管理这些就业新生代时，常常是用非常生硬的奖罚手段来对待这些年青人，动不动就罚，似乎一罚就灵，但偏偏这些小年青叛逆心特重，个性意识和独立意识要比我们的更强（让人感觉也更加地自我），于是很容易发生冲突，导致零售业员工招不进来、留不住这个大难题在每个企业都有发生。

我最近就在山西阳泉华龙超市培训了十几位大学生，按照客户方的要求，是希望这些人能够在半年内适应采购这一高难度的工作岗位，结果这些人仅仅只是8月份到岗，到目前为止已经有半数的人能够适应本职岗位了，我相信再给他们三个月的时间，他们有望在整个采购队伍中达到中等的水平，对此我还是非常有信心的。

这些年青的大学生基本都是90后（大部分是1989年以后出生的），此前该公司也招过一批，但是既留不住，同时也感觉大学生不怎么管用，我分析了一下原因，一是待遇低，二是没有帮助这些大学生们快速地成长，还是要求他们跟在老的员工后面亦步亦趋地慢慢学，他们当然会发腻了。

所以在挑选这些大学生时，我一方面要求该公司提高待遇，另一方面对每一个进来的大学生承诺：你们在这里两年，也许工资会比不上阳泉沃尔玛的高，但是公司给你们的成长空间以及你个人的成长速度一定会比阳泉沃尔玛的人要快，这是我这两年服务于该公司可以给你们做保证的。

于是，我只花了短短一个月的时间便让这些大学生们学会了市场调研的方法，学会了基本的商品知识、采购业务流程（而掌握这些东西在很多企业常常是要花半年时间才能实现的，这也是高效培训的魅力所在），我发现这些大学生们非常能够吃苦，丝毫不亚于我大约10年前在联华快客先后招的那些大学生们的努力程度，因为我在布置每项学习任务以后，都会在他们完成以后，给予每个人细致的点评，告诉他们哪些地方做得好、哪些地方做得不够，怎样做可以做得更好，然后我引入竞争机制，让大家感觉做这些事情就是在做游戏似的，所以都干得很开心，虽然很累，但是都感觉收获很大，我总是以激励和鼓励为主，很少去贬低他们，不会去伤害他们的自尊，我总是告诉他们：你的潜力是很大的，只要你足够的努力，你的未来不会比我差的，这样他们便象打足了气的自行车似的，跑得飞快。

根据我带队伍的经验和培训的经验，只要你愿意把你所掌握的都毫不保留地教给他们，然后对这些大学生学员提出按照他的能力的未来进行时才可以实现的高目标，他们常常是会让你感到惊喜的，一般来说，只需大约一年的时间，他就应该是相当不错的采购员了，由于在他们身上没有那些老采购的世故和内心的小九九，所以这些大学生采购更可以取得更好的业绩，关键是我们如何让他们缩短成长的时间，用高效的培训投入去替代他们那些无形的成长的机会成本。

如果我们按照业内平均每个采购大约在2000万元的采购额来计的话，一名合格的采购大约会比一名生疏的采购高出1-2个点的通道收入，销售额大约也会高出2-5%，这样一年下来，我们或许一年付给那些合格采购的薪酬只是比生疏的采购多出个三五万元，但是实际上我们付给那些生疏的采购的学习成本却高达二三十万至四五十万（这些流失的可都是零售企业的利润啊！），而这个都是在我们眼皮底下悄悄地发生的，几乎无人能够觉察的到。而作为门店的基层管理人员，其流失的机会成本虽然没有这个大，但也是一个非常令人惊讶的数字，但是很少有企业能够从这个层次去思考这些问题。

所以，那些成功的公司总是宁可在这些采购身上每人多花那么两三万元的培训费用，也要尽可能地把那些无形的机会成本降到零，这样他们才可能保证公司获得足够大的生存空间，给股东们带来足够丰厚的利润回报。

现在很多企业的培训都是只有内训，这对于员工的成长其实是很不利的，每个公司不论其多么开放，其实都是存在内部政治的，那些高层的管理者基本没时间去备课，有培训也是即兴发言发言罢了，而那些中层的管理干部是既想教刚来的学员，因为需要这些人做事啊，又不想好好地教他们，因为怕教会了他们，这些人翅膀硬了，自己的地位不牢了，只有那些有远大抱负且又有扎实的理论基本功的人，才会把采购和营运岗位所必须掌握的东西讲得非常透彻非常到位，让他的下属迅速地消化吸收，一般来说，内部培训师的内训中是很难达到这个效果，至于企业内的培训师，做做基本的业务流程的培训以及新员工的入职常识培训可能还能胜任，再高一层的话，就很难找到能够胜任的了，其实要想培养一位优秀的店长，最佳的办法就是找到行业内做得最好的店长来给那些有潜力的店长们做培训，这样的效果是最直接的，当然这当中也得这位优秀的店长培训能力很强、与人分享的意愿也很强才行，否则也是很难达到预期的效果的。

我们再把话题收回来，面对85后90后，我们只有发自内心地把他们中的每一位都当做人才来培养来使用才行，而不是人为地给他们贴上标签，某某行某某不行，至于他们究竟是行还是不足够行，只需把他们拉到赛马场去赛一赛，谁是千里马、谁是百里马，也就一目了然了。

我相信只要把这些85后90后都当做人材来看待，然后提供高效的培训，让他们快速地成长，转变为人才，我相信他们的表现一定是不会让我们这些60后70后们失望的，你去看看北京奥运会，还找得到几位60后的影子，那些经历过严格培训的80后们不是照样表现得比他们的前辈更加的优秀吗，有谁敢说他们是垮掉的一代？再看看08年的汶川大地震，那么多的80后在那里无私无畏地抢险救灾，他们身上又有多少自私和娇嫩。

所以，社会总是一代更比一代强的，我们一定要坚定地相信这一点，我们才会让自己生活得更加潇洒自如，之所以你的眼中别人还不行，那不是别人真的不行，而是你的眼光有问题，在一个技艺高超的木匠手里，几乎是不存在废料的，因为即便是朽木烂木，他也可以把它当做老古董或底料衬料来利用的。我们人又何尝不是如此呢？

没有不可用之部下，只有不会培养人使用人之领导，只要方法适当对路，总是能够找到开某一把锁的钥匙的。