如果有谁要问我，中国零售企业的整体运营中，在商品采购、门店营运、网点开发、物流配送、信息系统开发等因素中，最短的一块短板是什么，我一定会毫不犹豫地说：“是店长，合格的店长太少，优秀的店长则更是少之又少，卓越的店长我则几乎还没有见过”，因为在我的眼里，只有萨姆沃尔顿才配称是卓越的店长。

为什么卓越的店长如此难以培养？因为合格的店长或许能够尽己所能就可以了，门店不出乱子就可以了；而优秀的店长也只要做到“尽人之力”，在工作时间内手下的人的时间都被充分利用、无人偷懒，也就算是优秀了；而卓越的店长则一定要做到“尽人之智”才行，也就是不仅仅下面的人上班八小时都在思考着工作，下班的时间也在想着工作，甚至晚上做梦他们还在想着工作，寻找路径如何改良工作、提升业绩，请问中国有几家门店做到这种境界了？至少我到目前为止还没有听说哪家门店能够做到如此的境界，我相信，达到这一境界时，这家门店的店长一定会象《亮剑》中的李云龙一样，能够带出一支嗷嗷叫的部队，带出一支战无不胜的部队，只是可能我孤陋寡闻，至今我还未见过这样的门店、这样的团队，欢迎各位网友推荐我认识这样的门店、这样的店长，我一定会不远万里去拜访他/她的。

为什么卓越的店长如此难以培养？因为卓越的店长身上所洋溢的是激情，是一种不把我所在的门店干到全国第一决不罢休的“燃烧的斗魂”，是一种爱才如命、能够对部属点石成金的高超的领导力，这种特质是我们目前连锁企业的店长身上所极为缺乏的。

我们目前所见到的所谓金牌店长、所谓优秀店长，大多数只是做到了准优秀而已，也就是说，他们都是一名优秀的管理者，都能够做到象《亮剑》中围攻日本鬼子山本大队的谢团长一样，服从上级领导的命令不惜一切代价进攻敌人，利用八小时的时间轮番冲锋，把整个团差不多都拼光还对敌人无何大的损伤，他还自认为自己很有执行力，我们多的是这一类听命执行的店长，我们零售企业培养的、能够培训出来的也是这一类只会听命执行的店长，这样的店长怎么可能把下属的激情、下属的智慧点燃，在他们的身上，其实除了执行命令的冷酷之外，已经找不到更多的让人欣赏的领导力了，这真的是我们中国零售业的杯具啊！

我们一定要清楚地明白，现代的战争演变的历史已经从冷兵器时代的武林高手、到了热兵器时代的集团军冲锋（二战时的德国兵和日本兵就是如此），再到伊拉克战争和阿富汗战争中的特种兵作战，战争已经在如此地演进了，难道我们的商战还要停留在二战时期的机器人式的集团军冲锋的水平状态吗？

商战其实更需要《亮剑》中的李云龙、《雪豹》中的周卫国这样的特种兵式的店长的，只是可惜，我们现在还没有几家零售企业能够真正明白这一点，都是在拼命地削减人力成本，而对于一个个活生生的人如何去挖掘其智慧的潜能，我们要么是漠然视之，要么是爱莫能助，真的是一件很悲哀的事情。

特种兵式的店长是如何培养出来的？

我认为最为关键的还是领导能力的培养，对于很多企业来说，什么是领导力，似乎是很模糊的事情，其实领导力的打造并无多少奇特之处。

首先就是管理自己、打造自己，就是对自己进行修身、对自己进行人格的修炼。我们每一个人都不可能用自己的嘴巴去领导别人的，我们都只能用我们的背影去领导别人，去影响别人的，所以你只有自己能够做到怎样，你才能指望你的部下能够做到怎样，我们去想一想李云龙和周卫国是如何要求自己的，在困难和任务面前是如何对待自己的，我们也就不难明白作为一名店长要打造自己，有多难、又有多容易了。中国儒家思想中强调的“内圣外王”其实说的也正是这个道理。

而在管理自己、打造自己的过程中，心态是最基本的要素，一个优秀的店长一定要有正直、成熟、富足的心态，然后要能够做到自我驱动（凡事皆能想在领导之前，领导想到的你都能想到并做到，领导没想到的你也能够想到并做到）、拥有长远的眼光（不仅对待自己的门店有短期中期长期的计划，对待自己的职业生涯的规划也非常清晰，而且处理每一件事情皆能够从事前事中事后去做全面的把控）、把握关键（善于把握自己和部属的时间，特别是善于把握那些重要但不紧急的事情，处事非常从容，很善于授权指导），能够做到这些的话，这个店长也就具备管理自己的能力与素质了。

其次是权衡与前进，在静止的状态下，我们是不需要领导力的，因为只要按步照班，按规章流程去办就可以了，但是现在的市场都是一个急剧变化的环境，顾客随时在变，竞争对手不断在变，门店的员工也天天在变，商品和供应商也是天天在变，几乎无处不变，所以仅靠对照规章去管理已经是远远不够的了，现场需要的是象李云龙这样的领导者，能够根据形势作出英明的决断，去抓住转瞬即逝的机遇打一场场漂亮的战役，这种权衡各种因素，最后做出有利于门店持续性提升的决策能力是对店长领导力的一个很大的考验。

在权衡与前进的这一领导过程中，如何运用感同身受的沟通魅力让你的下属都心甘情愿地追随你走，让你的领导每时每刻都对你放心，都对你充满信心，让你的合作者——供应商等都对你充满期待，都相信你的决策的公正性和科学性，这是非常重要的能力素质；而发挥整合效应，则是一个店长更为综合的素质，那就是要统合周围的所有资源，要激发你周边的每一个人身上的智慧，最终来实现你的奋斗目标，这对一个人的要求是非常高的。

最后，店长领导力的最终归宿在于成全下属，能够让下属在追随你的过程中迅速地成才，快速地挖掘自己身上的潜能，让这些潜能得以爆发。如果我们的店长都能够在每年的12月31日年终总结时，把自己的一个个下属唤到自己的面前，然后告诉他们，这一年他们在一二三四五六等若干方面取得了很大的进步，而在一二三四五等若干方面还有待提升，如果我们的店长能够做到这样了，那么他就相当于给了他的下属两份的报酬，一份是以工资加奖金的方式给的，另一份则是以人力资本的方式存在了人力资本银行里了，到时候你的下属可以凭借你给他的高的人力资本到本企业或社会上其他企业获得高得多得多的人力资本报酬，如此这样的话，还有你的哪一位下属会偷懒、会抱怨、会没有激情、会不愿去挑战这个世界最具难度的目标？一定不会的了，因为他是在为自己奋斗，他已经看到了自己的奋斗不是在白干，而是有着明显的回报摆在那里的。只是我很少见到几位店长能够做到这一点。

我以前在联华快客商品部的时候有个习惯，每月发奖金时，我都会把每个下属叫到我的身边，告诉他们这个月我在他们身上看到了哪些进步，期望他们下个月做哪些改进，结果他们每一个都没有让我感到失望，在我担任部门经理期间他们的表现都非常的出色，现在有两位跳槽离开的，在一家跨国食品公司和海航家得利中层管理岗位都干得非常不错，而他们现在都还在惦记着我曾经培训他们、告诫他们的那些东西。

现在我看到许多连锁企业在培训店长时，基本只是培训一些业务知识，对于店长的心态和领导能力的培养要么是根本没有涉及，认为这是一个人先天性的，没法去影响，要么就是请上级的领导来简单谈谈自己的工作体会，显得不痛不痒；而对于管理能力的培养，则更多地都是诉诸于胡萝卜加大棒的科学化管理的模式，对人性比较漠视，在这种管理手段中，每一个下属不是一个活生生的有七情六欲的人，而是一个个执行命令的机器、只是一只只惟命是从的小狗，到点了完成任务了就奖，到点了没有完成任务的就罚，至于他是怎么完成的、他完成的时候快乐吗，没有人去考虑，象这样的管理模式就是最典型的机器人管理模式，它最多只能做到人尽其力而已，离象李云龙那样的领导力所创造的特种兵模式、人尽其智的境界还差得很远很远。

一般而言，管理能力的培养还是比较容易的，只要公司制定严格的管理流程，然后要求下面的都严格按照这种要求去做便可以了，那些做不到的人大多只是因为对这些流程还不熟悉罢了，所以只需要内部的培训师讲解一番便足够了；但是领导力要靠这样培养，那肯定是行不通了，因为领导力更多地是通过“悟”而得的，所以只有当我们提供了足够的悟的环境及时机了以后才可以去影响到学员的，一般来说，只有自己做到了非常高的境界，有了相当的智慧，对待一切都能够融会贯通的时候，才具有培训领导力的资格的，因为领导力绝不是象五年级的学生教一年级的学生那样，仅仅教给学员是什么就可以，你还得告诉他们为什么，凭什么这样做就可以，所以你自己就首先得是一位非常成功的人，是大家仰慕的对象，你才可能去有效地点拨别人的，否则别人只需一句话就把你问倒：你说的这些领导力的理念方法和技巧确实很不错，你自己用过吗，取得过怎样的效果，我怎样知道你不是在忽悠我？所以，只有选择那些已经将自己做到年入百万千万身价、且有相当的沟通技巧的人来给自己公司的店长们做领导力培训，这才是最好的选择，否则领导力的培训最多只是讲解一番国学、讲解基本商战的兵书罢了，是不可能深入的。

希望中国的零售业能够早日出现象海底捞那样的能够做到接近于人尽其智的最高境界的标杆性企业来，愿“海底捞，你学不会”早日变成人人皆可学得会的东西。