五、销售最大化，经费最小化

企业经营量入为出，利润随之而来。

京瓷开始运行时，我还没有经营经验及知识，一到月底，就抓住财务人员问：“这个月怎么样？”但他们夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。我忍不住说：“如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把利润额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？”估计那位会计当时吃了一惊。

从那时起，我就把“销售最大，经费最小”当作经营的大原则。这虽然是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，京瓷就可以成为高收益的优秀企业。

作为经营常识，销售额增加，经费往往随之增加。但是不对。举例来说，假定现在销售额为100，为此需要现有的人员及设备，那么订单增至l50，按常理，人员、设备也要增加50%才能应付生产。

但是，这样简单的加法绝对不行。订单增至l50，就要通过提高效率，只增加二三成的人员，这样才能实现高收益。

“订单倍增，人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少、销售降低、经费负担加重，企业立即就会一落而亏本。

而实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细一目了然。

京瓷开张不久，就引人了所谓“变形虫经营”的管理系统。“变形虫”是由几个人至十几个人组成的小集团，可根据需要重组。京瓷现有1000多个这样的小集团，构成一个经营系统。所谓“变形虫经营”，就是计算出每个“变形虫”每小时生产多少附加值。简单讲，就是从每个“变形虫”月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经营指标，我们称之为“每小时核算制度”。

京髭就依据“每小时核算制度”，月末结算，次月初各部门实际业绩很快出来。只要细看“每小时核算表”，有关情况一清二楚，便于经营者迅速判断，采取对策。

由于“每小时核算表”比一般会计科目分得更细，也使得从事实际工作的员工容易理解，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表，“啊，这个月电费花多了”。现场负责人就能清楚理解经费增减原因，便于切实改进。

我的感悟：

稻盛在京瓷和日本第二电电的经营管理中，最具特色的就是阿米巴经营（也即上面提到的变形虫），正是这套体现了最简化却最直接的管理理念，且融合了财务核算、TQC小组、精细化管理等相关内核的经营管理方法，把一个庞大的企业转型成了一个个微型企业的有机组合，使得大象不再得巨人症了，而是能够做到象一只只小蚂蚁组成的蚂蚁集团军那样去跳舞了。

利润=销售收入-经营成本

这个简单的公式，只要学过财务管理的或者是稍懂点财务知识的人都明白的，但是我们在财务方面却需要通过一系列复杂的报表计算和转换才能最终体现这个公式，而这一系列复杂的报表要等到最后的结果出来的话，一般需要在每个月结束后一周左右才能急急忙忙地赶出来，而当领导知道财务数据时，再去研究对策、采取行动，等到这些计划实施下去，往往又得一两周的时间，如果我们假设问题的发生是随机的话，那么平均从问题的发生再到最终的解决大约会是事后一个月的时间，也就是说，当有吞噬企业利润的“大火”在消耗企业的利润时，我们得在平均一个月后才能采取切实的措施去解决，往往此时我们再去解决的话已经没有多大的意义了，因为利润早就给烧没了，下一场“大火”来自于哪里我们又得等上一个月，等到见到财务报表的结果了，我们才知道哪里发生吞噬企业利润的“大火”了，我们就是这样在经营着企业的，怪不得我们企业的利润都不高，因为都不能做到在大火刚刚起燃的那一刻就由现场的人员将其扑灭，而是都在等待总部派来的救火车去浩浩荡荡地扑救，演出了一幕幕虽然感人却无比可笑的闹剧，而每个剧中人却是那么的投入、忘我，真的是非常可笑啊。

也许有人觉得我这样说有些过于耸人听闻了，其实不然，你去看看我们每个门店那些堆积如山的滞销品，这些天天在燃烧着吞噬我们门店和公司利润的滞销品，我们是如何处理的？你再去看看门店那些每时每刻都在发生的损耗，我们又是在什么时候发现这些损害利润的漏洞并采取措施的？

我说的一个月后采取措施，那已经是指那些管理的精细化工作做得相当不错的企业了，我们很多的企业可能要等到一个季度、半年、甚至是一年才清理一次这类问题呢。

由此可见，我们零售业目前的管理是多么的荒唐，我们提升的潜力是多么的巨大。

其实，阿米巴经营之所以能够上升到经营哲学的层面，是因为这种经营体真正解放了人，每一个阿米巴都是市场的自主经营体，他们可以自主决策、自主经营，在问题发生的第一刻钟就将其扑灭，每个经营体契由上面的那个最简单的财务公式（利润=销售-经费）算出每天的经营绩效，由于每项经费都是透明的，所以他们立刻可以明白是哪些经费在吞噬自己这个经营体的利润，这样的话，仅仅是第二天就可以采取措施解决，而不是我们通常的需要等待平均一个月以后才去采取措施去解决了。

现在连锁零售企业常常陷入一种误区，就是认为所有的门店都按照同一个模板去运作，都做成傻瓜式的就有竞争力，就有规模效应了，这其实是牺牲了门店的经营灵活性来换取向供应商压榨所得的些许通道收入，当通道收入不再增加时，这种机械的连锁管理模式便陷入困境了，因为这种模式是将处于最基层、直接面临顾客、面临每天或每时每刻都在发生不同问题的门店员工的经营自主性给扼杀而形成的，所以，我们看到的几乎所有连锁企业的员工的脸上都难得看到自然的笑容，他们不会发自内心去感激顾客，他们也不会积极主动地去发现问题、解决问题，因为对于他们而言，这些都是次要的，重要的是上面有没有发话，而上面没有发话的话，所有主动去解决这一切问题的工作都是白干，而且是多干多错，不干还没错。

我认为，连锁企业要统一的应该是其经营的思想、经营的理念，而不是处理每个问题的方式方法，因为几乎没有哪一个问题是一致的，用所谓的流程规范去统一的话，最后只能陷入死框框中，在这一点上，海底捞就非常有创新意识，他们将最基本的决策权——是否给顾客优惠或者免单的权利交给现场第一线的服务员，由他们根据具体情况来决定，什么情况下该免、什么情况下不该免，而通常的火锅店都是制定一整套规范，然后从营业员上报到大堂经理、再上报到店助或店长进行审批，此时的话，顾客早已甩手出门，再也不会光临这家门店了。

我认为，凡是工业化的问题，应该交由流程来处理，因为此时若是没有流程的话，那一定不会是效率最佳的，而凡是面对活生生的不同的人的服务问题，则需要一线人员根据具体的问题，在公司的基本理念的指导下来灵活处理，这样的话，才可能实现门店服务的投入产出效应最大化。

所以，连锁企业的最高境界应该是千店千面的，而不是千店一面，只有千店千面，才可能将企业的经营效应拓展到最大化，当然这里的千店千面并非连锁前的那种一盘散沙式的千店千面，那是毫无竞争力的，这里的千店千面是在统一门店形象，统一基本服务理念、统一门店经营管理理念、统一采购、统一配送、统一财务核算等基础上的各门店各有各的特色，而这种特色是由不同商圈的市场特色所决定的。

要实现真正的千店千面，而且还不至于陷入混乱局面的话，那就得有一个既无形又有形的约束条件予以调节才行，在阿米巴经营模式中这种约束条件就是人均小时绩效（平均每小时的工资加利润），用这个指标在所有阿米巴之间进行对比，就会象一把照妖镜一样，把那些落后的阿米巴立刻给凸显出来，此时阿米巴间的竞争将会迅速推动企业绩效的提升。我们这里的约束条件应该是软约束，而不是象我们目前门店所做的都是硬约束，都是画地为牢，在控制门店的不良行为的同时也将人们的善心责任心意愿给统统控制住了，这样的话就代价太大了。

“销售最大化、费用最小化”，这个公式只有落地到每一天、每一个人身上，那才会有真正的价值的，否则的话也就是提提口号而已了，而要想落地到每个人、每一天，阿米巴经营是一种很好的经营运作模式，希望每个零售企业都能予以重视，并做积极的研究。

（未完，待续）