10年前，即2001年12月11日中国终于叩开世贸组织大门，成为WTO第143个成员，说来也巧，我也是在这一年走出复旦的书院，重新踏上工作岗位，并进入一个我并不熟悉的商业领域，伴随中国入世后的10年光阴，有一个命题一直萦绕在我的脑海里——中国的民族零售企业何时真正崛起，成为国内零售市场的领跑者。

10年弹指一挥间，我们从对外资企业谈虎色变般的胆怯到与狼共舞般的自信潇洒，也只是花了七八年的时间，如今在快消品零售领域（也是外资零售企业最具比较优势的领域），虽然全国市场份额的领先者已经被高鑫集团（大润发+欧尚）、沃尔玛、家乐福等几家外资企业占据，但是国内的华润、联华、物美等企业也正在紧紧地追赶，更为可喜的是现在的第三梯队，如永辉、步步高、人人乐、家家悦等都已跨上或即将跨上百亿的营业收入的门槛，而且正以丝毫不逊色于外企的发展速度在高速奔跑，如果我们现在去看这些企业的门店，与三四年前去看这些企业的门店，你会发现已经发生了翻天覆地的变化了，三年前我在湖南给湖南移动做项目时，特意去走访了步步高在湖南几个地市的门店，那时你可以明显感觉到什么叫外企什么叫内企，而去年以来我又特意去考察了步步高在长沙、湘潭及其它地市的门店，他们与外企的差距无论是外在的还是内在的，都已经在由原先的负差距转向正差距了，也就是说，即便在长沙这个步步高一直不具有比较优势的市场上，步步高也已经不惧怕任何竞争对手了，他们已经有信心有实力与任何外企进行贴身肉搏，并且不会输给他们了，步步高在长沙的红星店，与相距约2公里的大润发天心店的销售额已经不相上下，而原先红星店在最差的时候只有天心店的销售额的一半左右，而在红星店边上约二三百米的规模大得多的华润万家似乎也未曾从步步高红星店那里讨得便宜，这些都是国内区域零售企业实力由弱转强的有力证明。

除了步步高、人人乐、永辉这几家这两三年上市的区域零售企业以外，还有许多尚未上市或者即将上市的零售企业，他们的销售规模可能在50亿元上下，这些企业正构成国内零售市场的第四梯队、也是内资零售企业的第三梯队，他们的发展势头也是非常令人可喜的，象河南的胖东来超市就是其中的典型，最近，笔者特意赴河南的许昌和新乡去实地观摩了胖东来的几家百货超市门店，感触很深，在新乡的胖东来生活馆，里面的人气非常旺，门店的精细化管理的水准丝毫不输给大润发，他们的生鲜商品的经营做得非常棒，而且在服装经营方面，把百货和大卖场结合得非常贴切，大众化服饰的价格优势很明显，而且款式和花样丝毫不俗气，他们通过源头直接从厂家采购，获得了性价比非常高的服装类针纺类商品，生鲜和服装两块为胖东来超市在市场上赢得了非常明显的优势，此外胖东来还和洛阳大张、南阳万德隆、信阳西亚等四家超市公司联手组成四方联采，在生鲜领域和服饰针纺领域的规模效应体现得非常明显，这样就使得他们在与那些跨国公司的竞争中至少赢得了在当地市场的两块长板，这些三五十亿的企业也许在三年后大多能够成为销售规模上百亿的小巨人，在全国各地，这样的小巨人确实有不少，几乎每个省都会有一两家、甚至是三四家，这是国内民族企业振兴的希望所在，他们是一支不可忽略的主力军，因为他们相对于国内第一、第二梯队的零售巨头来，数量更为庞大，分布也更广，而且这些企业普遍都是百货、购物中心和超市一起上，在业态的规模优势上在当地市场占据了先机，随着他们块头的逐渐壮大，他们在生鲜领域、服装针织领域（主要是沾了百货和购物中心的光）的比较优势会日渐明显，到时，虽然外企在全国的总规模挺大，但是在各省的、甚至地市分市场，他们的只有一两家、两三家的大卖场的规模，是根本无法与那些在当地已经有十几家、几十家、百余家大大小小的购物中心、百货店、超市、便利店这样的群狼相搏击的，这样的话，象乐购在浙江绍兴的败北的故事就将会在全国各地上演，到那时，国内的民族零售企业的振兴也就指日可待了。

除了这些初具规模的内资第三梯队之外，还有不少销售规模在5-10亿，在某个地市占据市场份额最大者，也是一支绝对不可忽视的力量，这个团队的队伍更加庞大，估计象这样的企业在全国应该有两三百家之巨，而且很多民营企业根本就没有在连锁百强的排行榜上露脸，他们都非常低调，但低调丝毫不能掩盖他们在各个三线四线城市乃至五线乡镇市场上的杀伤力，今后他们凭借在生鲜经营领域越来越成熟的精细化管理所获取的比较优势，加之再象河南的四方联采那样再获取在服装针织方面的比较优势，那么这些土狗土狼们在抗击外企渠道下沉方面将发挥巨大的杀伤力，今后外企将会发现，到三四线城市不是去捡便宜了，而是陷入了难以自拔的土狼土狗的包围之中，宛若虎落平川被犬欺一般令人难受。

而且这些土狼土狗们阵容很不齐整，资产关系非常复杂，拖家带口的什么都有（购物中心、大卖场、超市、便利店全都齐整），家里可能就只有一个俊俏的姑娘（只有一两家规模像样的大卖场），但是要嫁人的时候还得要把全家给捎上，这会让那些业态单一的外企在并购时根本无法下手，但是这种杂牌军的阵势倒是很合国内民企的胃口，因为大家的生活习性差不多，所以，再过几年，我们将不难看到国内规模稍大的民营企业借助对这些土狼土狗们的并购会迅速做大做强，他们的发展速度会比外企快很多，所以，即便现在外企都在虎视眈眈地往各个地级市场甚至是县级市场渗透，但是我对此非常有信心，因为我在给山西某地级市的龙头企业做战略管理的咨询项目以及店长训练营、采购训练营的培训项目的过程中，就亲眼目睹规模只有五六亿的这家超市在沃尔玛在西北市场经营最好、地段也最好的门店的紧逼下，不仅没有萎缩，而且发展的速度还比原来快了，今后的两三年内，他们有望以30-50%的速度高速前进，凭借着网点多、卡券覆盖面广，与当地政府关系密切，对消费者非常熟悉的优势，然后借助在生鲜经营领域的重大突破，他们将会在两三年内成为令沃尔玛们非常头疼的地头蛇，因为当他们的销售规模在该地级市场达到10亿的规模时，而沃尔玛仍然只能维持3亿左右规模的时候（因为在当地市场已经容不下又一家大卖场了），谁胜谁负也就一目了然了。

谁能够抓住下一步市场发展壮大的先机？谁能够去把握这种千载难逢的市场并购机会，谁又能够在并购之后不是让自己闹肚子疼，而是能够顺利消化并购所带来的一系列问题，具体来说，并购中表象的问题是财务状况、业务流程整合，但是深层次的问题却是企业文化、人才的培养、管理团队的打造，这是企业最具活性的部分，也是最难把控的部分，它就象大海中的潜流一样，虽然看不见、不显眼，但是大海表层的汹涌的波涛却主要是这些潜流带来的。

所以，未来中国的民营企业中，下一波露出来的将不再是生鲜经营做得好，或者是经营的精细化能够达到大润发的境界这个层次了，仅仅达到这个层次，在把握市场机遇方面仍然是不够的，还得要在企业文化方面有包容力，在人才培养上能够点石成金，能够将人材迅速升级为人财，在团队的打造上能够迅速形成一支支“特战部队”，能够迅速地消化吸收外在的不利因素，迅速将一个个收编的部队整合成非常有战斗力的团队，具备这种能力的民营企业将在永辉、人人乐等借助生鲜经营走在全国前面的这一波企业之后，成为长江后浪推前浪的又一浪，我们期待着这样的企业在国内快速地涌现。