前面我们谈了管人的技巧，包括如何管理自己、如何管理他人、如何管理团队三个部分，我们都已经做了比较系统的梳理，让大家对这三方面都有了较体系化的认识。

作为店长，除了如何管人之外，还有一个重要的部分就是管事，管人与管事是相辅相成的，参加工作以后这26年来，我既没有见过事情管得很差、而人却能够管得很好的，也没有见过人管得很差，事情却能够管得有条不紊、高效运转的。管人与管事就像人的左右手，或者象人的手与脚，只有相互配合协调才可能达到最佳的境界。

管事的技巧包括：制度流程的制定、执行，事项的分解、组合与实施，项目管理，合理利用内外部资源等。

制度及流程的制定、执行，应该是我们履行店长职责的第一步，无论是制定制度还是流程规范，其实都是做规矩，是发布命令，这是每一个店长都乐意为之的，但是当我们跟踪店长们实际是如何做的以后，我们就会发现很多有趣的现象。

有些店长眼皮子很浅，喜欢就事论事，孤立地看待问题，常常只见西瓜不见藤蔓，虽然西瓜解决了，但是背后藤蔓的牵拉却使得事情最终的发展结果事与愿违；有些店长喜欢率性而为，今天认为这样合理，就做这样的规定，明天认为那样合理，又将原先的彻底推翻，而且这些店长做事情没有规律可循，弄得下面常常摸不着头脑，疲于奔命，而他却在那里偷着乐，结果效率很低，事情也乱糟糟的；还有些店长觉得反正制度都是公司制定的，流程也是公司制定，公司已经定的就照着执行就是，公司没定的，下面愿意怎么做就怎么做，自己毫无主张，结果无法控制局面。

制度与流程规范，从根本上而言，门店是无权制定的，应该是一切都按照公司的执行便是，但是如果我们仔细观察，实际在运转的看不见的制度与写在纸上挂在墙上忘在地下的制度本本还是有着明显的区别的，这一点在国企和民企都是特别明显的，所以作为店长，其实就是去发现这种“潜规则”与公司的显规则之间的距离，根据实际情况去予以校正，以求得一个圆满的结果，特别是作为一个接任的店长，哪些该动、哪些该保留、哪些先动、哪些后动、哪些只说不动、哪些动了再说或不说，都是需要店长拿出智慧来处理的。

接下来的是事权的划分、组合与组织，比如现在门店要进行一场大的营促销活动，涉及到门店的各个部门、各个人，那么这个大的营促销活动可以分解成几个子活动，每个活动之间的关联是怎样的，每个子活动投入的资源是多少，又应该怎样组织，最后必须达到怎样的效果才能确保活动整体的效果等等，都是我们需要考量的，当然现有人员素质如何、特别是管理团队成员的素质，也会制约事权的划分，另外，在整个活动的事前、事中、事后又如何去协调控制，这对于店长的活动组织能力是一个很大的考验。

一般来说，小的事项或者持续时间不长的事项一般通过一次性的活动组织大约就可以完成了，但是对于那些涉及影响到门店的运作的关键性因素，这些因素的转化绝非一两个月可以解决，大多需要半年甚至全年来解决的，此时设立项目、安排项目小组成员、明确阶段性目标、制定详细的实施计划，然后进行实施与控制，这种项目管理的方式对于解决门店中的毛利率不高、整体销售上不去、服务质量不佳、门店损耗严重、生鲜经营做不好这一类的系统性问题还是颇有作用的，而且通过这种项目运作的方式，还有助于发现和锻炼人才。

最后，是合理利用内外部资源，要解决好问题，推动门店营业绩效的提升，总是离不开资源的利用的，作为店长而言，可以整合利用的资源有店内员工资源、供应商资源、政府及社会管理部门的资源、上级部门及领导资源，如何整合好这些资源为我所用，对于店长而言是非常关键的。

在店长所掌控的资源中，最重要的还是时间资源，如何将自己的时间合理地分配在重要但不紧急的事情上、及时处理紧急而重要的事情，适度授权下属去解决哪些紧急却不重要的事情，完全授权下属去解决既不重要也不紧急的事情，通过这样地合理安排时间资源，店长的工作效率和工作绩效就可以有一个很明显的提升了。