店长岗位的变化（指升职）最常见的有三种状态，即从原先的老店被派往一家新店负责开张、从原先的小店被派往一家大店负责经营管理、从店长升职为区域经理或者是营运部经理，下面我们分三种情形（从老店到新店、从小店到大店、从店长到区域经理）来谈谈可能遇到的风险与挑战、如何应对之策。

一、从老店到新店

风险与挑战

1、新市场环境的挑战

有不少的老店长，曾经在他原先的老门店干得很不错，但是当他被派往一家新门店，特别是与他原先所在的门店的商圈差异较大时，常常就栽跟斗了，这其中最大的影响因素就是对于老门店与新门店之间的市场环境的差异洞察得既不深入也不全面。

那么，市场环境差异包括哪些因素呢？首先是消费者因素，包括消费层次、人口密度、消费容量、消费者在一年四季的饮食起居方面的变化等，对这些因素不察觉，也就相当于不知靶在哪里就乱开枪了；其次是竞争者因素，对竞争对手的了解只限于粗浅的价格比对，而不去关注这背后的支撑力量，结果处处以鸡蛋撞石头；再次是社会环境，这也是需要新店长去施展自己的才干去构建和谐且有利于自己的外部社会环境的。

2、万事开头难

对于大多数人来说，开新店都是一个非常有挑战性的工作，在什么都是新的情况下，似乎每一件事情的处理都不容易，也许之前你所在的门店，一切都井然有序，你只需要去处理一些关键的工作即可，而在一家新店，你似乎每时每刻都在扮演一名救火员的角色，平常那些根本不会出问题的地方，也会因为你的下属的工作不到位而给你添乱，非常辛劳、身心疲惫、焦虑异常，常常是对一名新店的店长的恰当描述，周围的人对你的陌生感也会让你的工作难度增加很多。

3、新人新团队的挑战

作为一家新门店，往往新员工都非常多，有些门店甚至全部都是新员工，这样就会给新店的开张与管理带来很多的麻烦。一般来说，新员工都比较有激情，但是由于技能的缺乏，好心办坏事也是常有之事，对于管理团队也是常常如此。所以，如何将一个新的团队尽快地磨合好，使得彼此之间尽早由不熟悉到熟悉、由互相拉扯到相互补台，这是一个不小的挑战。

应对之策

1、清零与重启

作为一名老店长开新店时，不由自主地将过去的经验搬过来，这既是一种本能，同时也是一种比较经济的做法，但即使是在搬用过去的经验，也得思考一下这家新店与自己过去的老店在哪些方面是趋同的，在哪些方面是有区别的，在借用过去的经验之前对自己先做一个清零处理，避免先入为主，陷入不必要的陷阱。

2、要有全盘的思考与规划

在进入新店长角色之前，一定要有一个全盘的思考与规划，这里的全盘思考既包括事的处理的计划性——开店前的一切准备工作的计划性、按部就班地循序推进，也包括人的管理的计划性——新的团队如何磨合以早生默契、新人如何培训尽早摆脱生涩期；还包括与周围环境如政府管理部门、物业、甚至是社会闲杂人员之间的关系处理，也需要事先在自己的大脑中作出规划与备案，有条不紊地进行安排。

3、重视培养员工的能力与创造力

人可以减事，也可以增事，关键就看这个人的态度、能力以及是否在合适的时间被放在合适的位置上，所以，作为管理者而言，培训是其管理当中的首当其冲的事情，我们不仅要告诉员工“做什么”、“怎么做”，还得告诉他们“为什么”要这么做，以便他们能够举一反三，多一些创造力。

4、多欣赏鼓励、少批评指责

由于新店开张，千头万绪，而且很容易陷入杂乱的局面，此时大家的心情都很容易急躁，但是只要大家见到店长都是心平气和的，那么他们烦躁的心也就可以立刻平息下来了，反之，如果店长本身就很烦躁，那就会加剧这种动荡的局面。所以，作为店长在这种杂乱的局面下要多欣赏鼓励、少批评指责，在沉着淡定中才会更有效率。

二、从小店到大店

风险与挑战

1、难度与复杂度可能成倍增加

尽管小店与大店的管理在本质上是相通的，但是就大店管理的难度与复杂度而言，就要高很多，其所涉及的面也要广很多，这种难度系数的增加有时甚至是呈几何级数增加的。

2、接任者的挑战

作为一个从小店到大店的店长，很少是去直接开新店，因为若是那样的话，就有可能因为难度一下子增加太多、店长不适应、从而给公司运营造成很大的损失。那么作为一名接任店长，他就需要重新思考并设计自己与前任、与上级领导、与下属之间的关系，在有效地拿捏这种关系的过程中，推动工作顺利前进。

3、领导力的挑战

小店的管理大多是直接管理，面对包括促销员一起的几十号下属，我们几乎可以直接发力到每一个人身上，但是一旦接手大店的话，下属人数一下子从几十人增加到一两百人、甚至是五六百人，此时要想直接对每个人发力就不可能了，甚至能够做到对管理团队的那三四十号人有效发力都不是一件容易的事情，这就是考验我们的领导力的时候到了。

应对之策

1、大店的变与不变

管理大店，不变的是对自己的严格要求，变的是具体的作业流程、领导管理下属的方式方法，转变主要亲历亲为为主要授权并培训下属来高质量地完成任务。

2、放大自己的领导魅力

从小店到大店，尽管业务方面的挑战也不小，但是毕竟同业态之间的很多操作手法还是差别不大的，但是如何从原先的管控一个队伍到现在的驾驭一个大的团队，这其中最考验自己的就是领导力了。

作为店长，我们应该想方设法去放大自己的能量，通过组织的脉络让自己的领导力能够渗透到最底层，要达到这样一个效果，一要培养自己对于最基层员工的亲和力，即便最基层的员工犯错了，也不要直接批评他们，要批评他们的领导——你的直接下级，对你的直接下级要严、对底层要宽，这样宽严相济、你的威望和下属的威信也就都容易树立起来了。

3、培养核心团队

核心团队的培养在大店就至为关键，因为你是靠这个核心团队来带动整个门店团队的，你不是自己直接来带动整个门店的，所以核心团队的领导力如何就对你的领导力产生致命的影响，对于核心团队是要花时间去培养的，要培养大家的凝聚力、创造力以及协同力。

三、从店长到区域经理

风险与挑战

1、直面管理与远程管理

当店长升职为区域经理或者营运部经理时，他就已经从原先的经营管理者的角色转型为一个管理领导者的角色了，原先可能都是面对面的管理，而现在则更多的是远程管理了，这就对这些升职店长的领导力提出了更高的要求。

2、管人与管事的再调整

当店长时，可能是70%管事、30%管人，最多也是五五开，而一旦成为区域经理，直接的经营任务也就不存在了，此时要完成任务，更多的是靠指导下面的各个店长去完成了，此时就是90%管人、10%管事。

3、如何有效指导

在当店长时，一般还是通过直接指令去实施管理的，即便有一些指导，也是很难深入细致的，但是作为一名区域经理的话，其对于各门店的指导力就非常重要了，现在很多区域经理都只是承当上传下达的传声筒角色，更多地扮演警察的角色，而如何当好一名教练、一名培训师，他们常常是很欠缺的，而好的区域经理更多的就应该是一名教练和培训师。

应对之策

1、从管理者向领导者的转型

管理者主要考虑的是把事情做好有效率，而领导者则主要考虑做对的事情，区域经理首先要考虑的将不是下属店长们哪些事情做得有效率没效率，而是哪些事情该做、哪些事情不该做，哪些事情急做、哪些事情缓做，做对的事情要比把事情做对更重要，否则南辕北辙又有何用？

2、追随力的培养

作为区域经理，由于不再是直接领导下属，所以培养自己的追随力会更为紧迫和重要，追随力其实就是领导力，由于下属都是看着领导的背影工作的，上行下效，这是普遍规律，这样如何管理好自己就非常重要。

一个好的领导的最重要的特征就是不浪费下属的时间，不开无用的会、不说无用的话、不做无用的批评和指责，让下属从内心里对你感到敬佩，愿意追随你，这样你就真正地成功了。

3、你做得很棒，你还可以做得更好

在追随力的培养中，如何与下属的沟通是非常重要的，那些只会扮演警察角色的区域经理常常都是面色铁青、一本正经，好像下属欠了他几千年的债一样，这样的区域经理注定是要碰壁的，而如果能够很好地指导你的下属，不断地告诉他“你做得很棒，你还可以做得更好！”，让他不断地去发掘自己的潜力，不断地去创造一个又一个奇迹，这样的区域经理才是一个优秀的领导者。