与合作伙伴一起成长 

如果我们去问所有的零售商：“你是把供应商当作合作伙伴还是当作挤压的对象？”。我敢说几乎所有的零售商都会说：我们是把供应商当作合作伙伴来对待的。但是在具体的操作中，就很少能够真正地把供应商当作合作伙伴来对待了。

零售商要把供应商当作合作伙伴来对待，至少具备三个条件：

第一，零售商主观上愿意把供应商当作合作伙伴来对待，在出台一系列针对供应商的政策时，是考虑到供应商的利益的，是按照双赢的原则来处理双方的关系的。

第二，零售商客观上能够为供应商创造价值，供应商借助零售商的渠道能够得到很好的回报，供应商在零售商那里所获得的投入产出比是不低于别处的。

第三，零售商能够持续地改进自己的服务品质，改进自己的服务流程与服务的平台，并且能够帮助供应商不断地提升商品的性价比，提升商品的竞争力。

事实上，供应商与零售商之间历来都存在着相互博弈的关系，“店大欺客、客大欺店”是维系两者关系的一个最基本的基准点，我相信，不可能存在哪一家零售商会放弃寻求与供应商关系中的相对优势的地位的，因为它自身也在面临着残酷的竞争，如果有一个零售商在这里让一点、在那里让一点，而供应商又没有相应的回报的话，迎接这家零售商的将是在市场中逐渐出局。

正因为如此，与供应商相伴，在某种意义上也相当于“与狼共舞”，既不能把狼赶走，使自己陷入孤独的境地，又不能最后让狼把自己给吃了，所以才需要智慧以便能够在两者之间的关系中取得很好的平衡。

作为中小零售商，他们必须、也不得不把供应商当作合作伙伴，此时他们在第一、第二两个条件常常是具备的，一般而言，供应商获利率高的常常就是在那些中小零售商身上，但是由于这些中小零售商的体量不大，虽然供应商的获利率高，但是他们在每一家中小零售商身上的获利额并不高，此外中小零售商自身的实力有限，常常不能够帮助供应商进行有效的产品改良、设计并实施高效的营销方案以及实行高效的物流合作等，所以，此时的零售商只能是供应商的被动的合作伙伴而已。

而对于大零售商而言，上述的三个条件都是有可能满足的，但是如何在长远利益与眼前利益之间取得平衡，常常会导致不同的结果。

如果是以短期利益为主导的话，就会把第一条件用到极致，象家乐福和国内的一些零售企业都是属于这种情形，把零供之间利益的天平尽可能地向自己这边倾斜，直到相当一部分供应商无法承受为止，但是他们在第三条件上却很少投入资源，最后造成一种竭泽而渔的后果。

而大润发比家乐福强的地方在于：在第一条件上，大润发常常会有所顾忌、有所保留，不会到竭泽而渔的境地，而在第三条件上，大润发却持续地投入资源，去改进他对商品的洞察与参与研发的能力，通过这种专有知识的输出，帮助供应商在新品开发设计环节大大节省成本、提高效益，从而享受相应的利益，在我前面的博客中提到大润发曾经帮助供应商开发出999元当时市场价最低的电动车获得市场的热捧，就是一个很典型的例子。

此外，大润发在持续地改进服务品质，改进服务流程与提升服务平台的性能方面也是不遗余力，一直走在业内同行的前面的。

比如作为供应商最怕的就是零售商拖欠他们的货款，大润发常常就会在节假日来临之际，提前支付供应商的货款，确保供应商能够保障供应；供应商期望他们的商品进入了大润发的系统以后，无需他们再花费大量的人力物力到门店去协调能否上货架、陈列在什么位置、陈列多大的量，大润发在总部就会帮助他们协调好，商品会顺利进入货架并接受严格的评估，这样供应商的资源在“线损”上就会少很多；供应商常常会为抢占货架资源使出各种各样的花招，来诱使终端门店向他们倾斜资源，由于游戏规则不透明，造成了巨大的寻租空间和货架机会成本的损耗空间，此时建立商品到货架间的直线型的操作模式就是提高效率、降低货架空间机会成本损失的最有利的方式，这一点是大润发在业内做得最棒的；供应商的库存与零售商的库存常常会造成叠加，这方面的成本损失也是惊人的，大润发则利用供应链管理技术与供应商对接，大大地降低双方的库存，而销售机会却不会受到损害。

还有大润发对供应商的筛选机制也是确保其能够将供应商当作合作伙伴来对待的关键。中国的计划生育政策帮助我国少增了3亿人口，而其中价值最大的还在于出生人口的身体素质大大提升了，通过产前检查以及孕前的有效防范，残疾儿及先天性的病儿尽管由于环境污染的加剧，仍然是比没有实行计划生育前大大改善。基于同样的原理，大润发通过一整套有效的筛选机制确保那些有市场潜力的“优质股”和“潜力股”供应商能够被尽数发现，而那些可能会成为“垃圾股”的供应商和商品则得以提前出局，避免了象家乐福那样最后不得不对竞争力弱的供应商使损招，结果弄得大家不欢而散，甚至拔刀相向，大润发的这种事前预防、好合好散的模式不失为一种智慧。

 （本文已发表在近期的《中国商报-超市周刊》上）