谢老师评小超11月刊

中小超重点新闻导读-2019年11月手机报

温馨提示：

1、本小报专为节省高管们的阅读时间而采编，属于高管内参文本。

2、重点新闻有详解，一般新闻只有点评。

3、前言：

本期小报是今年我最喜欢的一期，我心潮澎湃摩拳擦掌，好久没这么兴奋了:D

   因为，张智强老师的品类管理与胡春才老师的52MD，两大理论都是业内顶尖理论体系，这一北一南一美一日两大高手对决，就是零售业的华山论剑啊！

备注：家乐福之所以说是本部，因为家乐福沃尔玛大润发，早些年他们在中国吃供应商、赚后台费用太容易了。所以其实在中国大陆，没有实施严格的品类管理。品类管理部形同虚设，沦为合同部图纸部报表部。

但是在本部，都接受了品类管理思想，只是实施程度不同，品类管理部的权限有大有小。

无论品类管理还是52MD的诞生，都起源于高度竞争、生存需要，都是小企业对抗巨无霸的法宝。

而巨无霸吸收、采纳品类管理和52MD，无非是锦上添花，所以实施力度、深度自然有区别。

另外，业内并非只有两位高手，大咖灿若星尘，但是大多以自己的职业经理人生涯为起点，以自己的经验为范本，所以总不免有局限性（经验必然有个人局限性、企业局限性，所以胡春才老师一直主张“咨询师不能刻舟求剑”，即此一时彼一时）。遇上实施的困难、保守的意见，不免折中退让。有完整的理论体系，并能在国际上实施的，只有这两位。中国的零售理论家，尚待从实践提炼到理论。

而真理是越辩越明的，这次专业论战，绝对激动人心，并能推动全行业理论水平的提升！对全行业有百利而无一害。

但是，品类管理与52MD真的如张智强老师说的，两者水火不相容，52MD一无是处吗？

其实，我作为一名营销人，从营销理论的角度为大家讲解、剖析一番，相信大家就会有自己的理解和判断。

并且我再三声明，尽管我是黄山岩松胡春才老师十年的学生、博友，但是我也是品类管理创始人哈里斯博士16年的粉丝。从入行就开始研究品类管理，今年与哈里斯博士的合影更是我珍视的荣耀。所以我无意于偏袒任何一方，而是希望大家共同为中国零售添砖加瓦。

本月课题：品类管理与52MD的各自优劣势分析

谢老师前言：本次论战由张老师开炮，主要论点为：

1、日本52MD源自美国品类管理，算不上原创，

2、52MD不适合中国零售，只有品类管理才能救线下零售。

反方介绍：

本次论战的开始，张智强老师的第一炮，不是文章而是手机APP视频，所以我无法放链接。

有时间看的朋友，需下载安装“一直播”手机APP，搜索关注主播“张智强（零售）”。

张老师每周二半小时免费演讲经常有干货，推荐各位同学听听。

一般20:30开始，不用守着，21点之后就可以听重播了。每周在上下班路上，抽30分钟听听，绝对值得。

视频1：2019/10/29《略说52MD的错误》

视频2：2019/11/05《续说52MD的错误》

正方介绍：

文章1：只有52周MD才能真正拯救实体零售企业（上篇） 

文章1是对52MD的简介，无需详看，了解一下即可。若想详细了解，需报名尚益咨询的培训课程，文末有联系方式。

文章2：生鲜传奇总经理沈华烽：52周MD颠覆中国传统零售认知

文章2是生鲜传奇王卫力挺胡老师的举措。10/29张老师开炮之后，包括内蒙古百家润、河南信阳百家、湖北黄商都陆续发文证言52MD有效，但是动作最迅速、出面高管级别最高、说明实施过程最详细的，就属生鲜传奇。

这里既有生鲜传奇与尚益咨询十几年的合作交情，也有王卫本人特别善于总结、真正吃透各种理论的缘故。学的透，方能讲得透。

生鲜传奇是典型的融合品类管理与52MD于一身，堪比打通任督二脉的案例。

为什么能打通，因为二者本来就相通啊，以下就来详解。

解读：先说同，再说异。

一、相同相通之处：

先看看历史由来，

三个理论体系中，市场营销学形成时间最早，标志事件是菲利普博士的《市场营销学》出版，至今仍是各大学广告系的标准教材之一。

其核心思想：“以消费者为核心、企业定位、细分市场、以市调为销售的先导”，早已渗透到欧美各行各业的经营中。

而品类管理和52MD都一样强调：以消费者为中心，企业要定位、顾客需细分、策划先行、市调为证、PDCA循环优化。也就是胡春才老师说的“计划”，生鲜传奇总经理沈华烽说的“先计划再实行”。

可以说，品类管理和52MD都是市场营销思想，在零售业的具体运用，核心思想理论本来就是相通的。

至于，张智强老师说，日本人是从美国人那里偷师的。从年代上看是有这个可能，但是一种思想本来就是可以让人学习的呀，思想是没有专利的呀。

菲利普.科特勒博士集合美国商界60年高度竞争的教训、经验，用毕生精力写成《市场营销学》一书，方便了全球经营者学习。其历史价值堪比德鲁克、稻盛和夫，比只讲课的咨询师伟大！

况且，铃木先生还有所创新、突破。这是日本人最擅长的。从明治维新以来，德国人法国人英国人美国人的各行各业先进的科学技术、管理技术，日本人都能学得青出于蓝而胜于蓝，这是本事。7-11由美国人创立，但是发扬光大走向巅峰，靠的是日本伊藤洋华堂的铃木敏文。

52MD创新突破在哪里呢？

二、各有侧重之处：

本章关键词：1、品类管理强项，2、52MD强项，3、品类管理陷阱，4、52MD陷阱。

1、品类管理的强项：

52MD相比品类管理，确实有一个缺陷。张智强老师出身外经贸部，经历欧洲SPAR联盟的培养，对世界各国零售了如指掌，一针见血地指出了这点：

由于日本特殊的国情，作为供应商的8大商社太强势，所以零售商几乎没有进货选择权，所以对于新品引进管理，52MD几乎是空白。

铃木先生说，52MD实施的最好的，不是最大的零售商，反而是几家中型零售商，部分有这个因素。我曾在中央台看过一个纪录片，北海道一家小型地区超市的采购负责人，反而可以自主寻找新品，因为大供应商不看重他，供货不足。

进货确是品管的强项。品管特别特别强调 “以终为始”：商品在进的时候，就要想好如何卖。而不是等进入五大异常了，再大出清。

那如何管理“进”呢？从企业定位--顾客细分--品类角色定义--市调确定消费者决策树--货架空间管理，这一串长长的流程，品管有精细化的流程、表格，甚至软件，例如CTD-MAR、JDA。

而进商品的管理，是眼下，国内民营零售企业最缺的。

2、52MD的强项：

首先，尽管哈里斯博士也很强调“销售的生动化、品类的表演”，但是日本人的天性，把销的具体流程、动作，一板一眼地固化下来了，因此更好复制。

老实说，我作为大卖场出身的营销人，这就是我最流口水的地方。其实，52MD列举的具体技巧、招数，各大卖场历年都主张过、用过，不妨称之为26MD。但是往往人亡政息。每换个CEO、总监，就推倒重来，采购营运一叫苦叫累、财务一叫费用压力，就只好折中、退让。

而52MD把这些最理想化的要求，都黑纸白字地固化下来，不容挑战，营采销所有人每个档期都按销售的最高标准来要求自己，而不是优先考虑工作量和费用。

这就是零售业的匠人精神。国内零售，缺的就是这口气，这种持续性。

其次，品类管理重战略，管理颗粒度以品类为主；而52MD每个档期都细到单品的表达。

但是这么细致的单品管理，既是52MD的强项，也是软肋。正如张智强老师说的，这么细就意味着巨大的文书工作。对于国内大多数中小超市的营采销总部人力来说，都难以承受，容易造成舍本逐末，天天做计划写报告。PDCA戴明循环变成闭门造车纸上谈兵。在这一点上，张老师确实经验丰富目光如炬。

尤其要指出，日系台系零售以小店为主，每档期促销SKU支数不过数十上百，而国内零售业动辄几百支，工作量不可同日而语。

但是，目前民生超市又不能轻易降低促销占比。沃尔玛天天平价的破产，和生鲜传奇王卫的实践和市调，都证明了这一点。有兴趣的朋友可以看王卫的文章《生鲜传奇的品类管理艺术》。这是中国零售的囚徒困境。

但是促销必须是有计划的、可控的、可PDCA的，而不是无谓的让利。所以趋势是：重海报减店促。

第三，日本的人力资源素质高，大学生是各商社的标配。而国内零售业正面临人力老化困境。年轻人、高学历不愿入行，文书工作的效率和质量难以提升。

解决之道，只能抓大放小。因此促销分级是促销管理的重中之重。大润发和物美的促销9级分级法就是很好的管理办法。

三、品类管理的陷阱：

为什么品类管理实施难度大？因为品管的出发点和核心是摆脱大品牌供应商的控制，用商品的功能、特色去服务顾客，这容易产生2个陷阱。

1、不是每个品类都需要摆脱品牌商的依赖：

有的品类，顾客就是习惯按品牌选择商品。例如牙膏，功能大多是虚的。比如说几乎每个品牌都有亮白型牙膏，真的能亮白牙齿吗？没几个人相信。牙膏的品牌虽然不至于是转身层，但当有选择时，很多人总是买习惯的那个品牌的那个味道型号。

当然这种消费习惯，在一二三线城市会有不同。例如，一线城市可能会更看重国别产地，优先购买日本韩国的牙膏，因为他们的国家制定的行业标准高。

这种时候，放弃后台费用，只追求前台毛利，就显得费力不讨好。

2、虚假功能：

典型的是“儿童”型食品。很多食品商都会出“儿童型”，例如儿童酱油。但事实上，国家并没有儿童食品的国标。这些儿童型都是企业标准，未经过长期的实验室和人群测验。还有宠物食品中的猫条，含有诱食剂，以及夏季的驱蚊手环。

其效能、后果，网上不同专家众说纷纭莫衷一是。这种时候，采购作为商品专家、顾客的采购代表，应该向顾客推荐吗？给专门的陈列、POP吗？

四、52MD的陷阱：

因为52冠名在前，很多同学会以为52个档期划分是重点，其实MD，即“计划”才是重点。

首先，说说日本零售52个档期的历史由来。在实施52MD之前，二战之后日本大多数超市实施12MD，就是1个月1档，类似宜家。随着经济发展，人的生活节奏越来越快，变为52档。也就是促销节奏一下子快了4倍，带给顾客焕然一新的感觉。

但是中国零售业早早就学习家乐福大润发等大卖场，实施了26MD，改为52MD，促销节奏只是快了一倍，变化没有当初日本零售实施52MD那么明显。

52不是绝对不变的，40MD、60MD是不是可以呢？视物流配送能力，视百货销售占比，是可以调整的。永辉生鲜一周七天又细分成232三波，其实也可以自称156MD.

永辉各省各市基本是一日一配，日本711和全家、台湾全联都是一日两配，这是加快促销节奏的物质保障和基础。

其次，促销节奏与百货占比息息相关。生鲜传奇的百货占比极低，以生鲜和食品为主，且店都密集集中在城区，实施52MD既绝对必要，又容易实施。

但是对于百货占比40%以上的超市，顾客真的会每7天买一瓶洗发水吗？

之前家乐福大润发做26MD，是门店分散、配送节奏有限，顾客生活节奏不快，百货占比高，几个因素综合考虑，效率与成本权衡的结果。多年前，我在大润发物美永辉营销部的市调结果高度接近，大致为：50%的顾客2周上一次大卖场，25%的人1周，20%的人2-3天，每天的人很少。

所以永辉走的是：食百部长短档结合加大档套小档、14日惊爆品与7日惊爆品结合，生鲜部52MD156MD。

所以，重要的不是分了多少档，不是数字大小，而是“计划”，即：策划在前、复盘总结在后、PDCA循环提升，这一流程有没有。

五、综述：

进商品的管理，品类管理强于52MD。

销商品的管理，52MD强于品类管理。

品类的规划上，品类管理强于52MD。

单品的营销上，52MD强于品类营销。

所以，品类管理更属于企业的战略管理，52MD更接近战术管理。

两者不但不冲突，而且正可相互取长补短。好比任督二脉。

并且，学好这两项有个共同特点：忌只学表面，重在团队素质的提升，流程架构的搭建。

例如，学品类管理不能只学如何做顾客决策树，学52MD不能只学ABCD陈列法，重在背后的组织体系，即：部门架构、工作流程、激励办法。

就像多年前，大家一窝蜂地学永辉的排面陈列，费了老大劲还是没永辉的饱满、有气势。进了永辉才明白，永辉的生鲜基因之重，生鲜人都是横着走的，才有卖场前端的表现。

而现在大多数企业学品类管理和52MD，都不可能像外企那样设那么多专人，人事费用会高。

解决之道，可以采用大润发物美的领航店长和选品会制度。用兼职的营运营销干部，将PDCA循环流程固化下来。才不会年年看着伊藤洋华堂和香江百货流口水，才会有自己的东西:D

最后，我想引用于丹在《庄子心得》中的一句话：

“在这个世界上，我们永远不要过分相信技巧”。

不论学习什么，更重要的更深层次的东西是：团队的学习力。

所以美国彼得.圣吉教授的《第五项修炼-学习型组织》才是更根本的能力。只有把企业打磨成学习型组织，才能面对纷纷扰扰的未来，才能将不同流派的理论兼收并蓄。

那么，老板如何才能带领团队变成学习型组织呢？

不如学习日本四大经营之神之一的稻盛和夫先生的《活法》。先会活，才会干。

再往下深究，就要谈王阳明先生的知行合一了，这个就跑远了哈。

最后的最后，祝各位同学，找到自己的零售之道、自己的活法、自己企业的干法。

谢老师简介：

15个年头，漂泊4家上市大卖场：大润发、物美、永辉、世纪联华。

之后数年转做营销教练，专门为区域超市建立营销部。

看千帆过尽，不忘初心，始终坚守在市场营销部，专心服务区域超市。