谢老师聊小超-2019年9月手机报-本月主题-奥乐齐和开市客的品类管理之路
2020年11月26日
评论数（0）谢老师评小超9月刊
中小超重点新闻导读-2019年9月手机报
温馨提示：
1、本文专为节省高管们的阅读时间而采编，属于高管内参文本。
2、重点新闻有详解，一般新闻只有点评。
3、前言：6月奥乐齐开业、8月开市客开业，我一直没点评，因为这两家的表面热闹不是经营的根本，唱好者成千唱衰者上万，都难说到根本。冷静思考、收集资料几个月，我终于找到了一根主线把这两家企业串起来介绍：品类管理。
先看一张SKU密度对比表：
生鲜传奇密度7.2在中国就算十分克制，算低密度了，这两家真算超低密度了。
这是争议最多的，大部分零售人最看不懂的地方，“这么点品项数，真的能满足刚刚富起来的中国人求新求变的口味吗？这帮老外是生搬硬套外国经验吧？”
这是为什么呢？
因为我们大多数人做零售，是从下往上构建商品结构和卖场。
也就是以供应商为起点，有什么卖什么。经营能力强一点的，做战术性品类管理：用二八法则做商品ABCD级别管理、滞销淘汰，用试错去探索人货场的盈亏平衡点，一点点往上加。
而开市客和奥乐齐，是按照品类管理的模式、程序，从上往下构建。
也就是，先做企业定位、顾客细分、顾客画像。然后为这批顾客，用商品描绘生活场景。或者说，引导顾客，告诉顾客应该过什么样的生活，什么生活是便捷而美好的。最后采购心怀这个需求，去找寻合适的商品、供应商。这种采购就叫买手buyer，而不是合同谈判员negotiator，这在英文中是两个不同的工种、岗位。
生鲜传奇的新店，普遍从1800加到2000了，那又如何？2200又如何？关键不在于这上下几百支，而在于有没有从上往下地想过。
当今中国零售，竞争已经过度饱和，已经不可能用一种业态满足所有顾客的需求。定位是减法，有取有舍才叫定位。
理解了品类管理的思路，再看以下的文章，才不会被正方反方的那些噱头十足的标题迷惑。
企业一：奥乐齐ALDI-原名阿迪
（谢老师：2篇文章。一篇介绍开业盛况，一篇介绍它的品类管理。）
推荐理由：不要在意它的短期表现，推荐到现场感受下它的卖场设计，专业而亲民。灯具很专业，明亮而不刺眼，色温也不高，比国内普遍使用的射灯好多了，在国内找了两个做超市灯具的厂家业务员问了，都不认识是什么灯。
不是像国内有些精致超市，故作高雅，幽暗的环境光、豪华而冰冷的建材、刺眼的射灯，本来不贵的商品也显得贵了。
重点信息摘录：
1、在中国，奥乐齐不像是在做廉价折扣超市，而更像是在做消费升级——好东西不贵。中国是供应大国，要比绝对便宜，中国的二三线品牌价格非常便宜。奥乐齐可能也并没有优势。所以，奥乐齐需要树立一个品质标准，并建立消费心智。
2、从其的商品经营来看，品项没有任何重复，非常彻底的精选。每个品种供应一般就是1款。一些主流品种，比如苹果则有4款。
延伸阅读，不了解康品汇的读者，可以阅读《谢老师聊小超-2019年3月手机报-社区生鲜店活的好不好-康品汇鲜生友请钱大妈》
推荐理由：“精选”要比扩品、“一站式购齐”难得多。零售要做减法更难，也更具门槛价值。很多零售商只要精选，客流就下降。
(谢老师：淘鲜达早期为新华都做品类梳理时，就出现了这个问题，后期改为不精选。)
重点信息摘录：
1、奥乐齐货品大部分是自有品牌，表现出了三个层面的竞争力。一是品类宽，做自有品牌都能覆盖消费者日常生活的80%以上需求，这些大部分都是独有商品。由于能覆盖消费者日常生活，奥乐齐其实是在打造生活方式的整体升级。
二是，品质优。
三是，买手精选能力。
2、大部分商品的小分类，奥乐齐都只提供一个品牌。选择一家厂商合作独家定制、专卖，找不到第二个品牌。只在啤酒等少数商品上，提供两三个价格带的选择。定制专卖商品系列价格比较统一。
从顾客端来看，这是真正为消费者做出了“精选”。帮助消费者省去了挑选的时间。商家端看，一家工厂供应整个品类，更能以单品规模量竞争成本。
(谢老师：对年轻一代购物者，除非真正有现场体验感的活动，购物时间变成一种成本，挑选变成一种负累。当然，前提是，你真正专业，顾客真心信任你的专业度、经营能力。)
企业二：开市客Costco-原名好市多
（谢老师：共6篇。1、开业前的猜测，2、开业盛况，3、新零售唱衰论，4、客观对比奥乐齐和开市客，5、中国人采访美国开市客的经营策略核心，6、美籍华人介绍美国开市客的理念和价值观。
开业热闹，甚至经营策略要点都不是根本，长远来说，企业理念和价值观才是根本。）
推荐理由：这篇文章写在开业前，总体是唱衰的，几名专家都没有预料到之后的开业盛况。这是开业前业内的主流看法。
但这篇文章对开市客的历史和经营模式介绍的比较充分，对不了解开市客的人来说，值得一读。
重点信息摘录：
1、它的消费者定位恰恰就是中产阶级，比如说典型的中产阶级之家，有两个孩子，夫妻都是很好的学历，收入也比较好，有房有车有稳定的工作，这是他的用户画像。
文章2：Costco中国首店开业，下午1点就被公安局勒令紧急闭店
推荐理由：有的朋友可能已经知道开业盛况，不知道的可以看下这篇文章里的照片，上海大妈抢鸡大战的视频都流传到国外去了。
我那天本来想去市调的，开车过去到距离三公里时就堵死了，只好调头了。
文章3：雕爷-留给Costco的时间不多了，36个月后它将败走中国
推荐理由：开业前被国人唱衰，开业后仍然被唱衰，正反观点都值得细品。
重点信息摘录：
1、生态位所需的时间和空间，不能重来。
文章4：超市老万-外资零售的新扛旗者：COSTCO ,还是 ALDI？
推荐理由：客观而全面，并结合苏宁阿拉丁项目和上海迪亚天天的成败，深入浅出。
重点信息摘录：
1、调性：ALDI应该是作了充分调研的：如果做low的小店（如同迪亚天天），说实话中国顾客基本上不太愿意进去。因为你要求是性价比，你性能都不够，我们根本就不谈价了。
所以中国的两家店，我们也清楚地看到它类似于一个精品折扣店，装修或是产品，都有点像它在美国的子品牌--Trader Joes（很受美国人民的欢迎，并且我看它的价格大概是Wholefoods1/2的价格，装修也非常漂亮，并且产品有调性，有机食品也有），上海的两家新店，比较符合上海这个城市的调性。
至于阿迪在德国实际是什么样，在后面的文章《在旅途中看零售系列之一-2019德国印象-billa、didl、hofer、tesco-express、DM长什么样》中，我再给大家介绍。
2、上海大妈哄抢现象，会摧毁中产阶级定位的COSTCO吗？不会：一、不要小看上海大妈，她们必竟见过“世面”的，并且她们才是家庭日常用品的购买决策者 。二、最后，因为性价比，而非价格低廉的原因，哄抢效应退潮，中产阶级家庭开始逐渐匹配。
3、我们还有很多业态，值得我们去做！有很多机会，值得我们去探求！我们，才是中国零售市场的真正领导者！
文章5：刘润-美国本土COSTCO十大经营策略
推荐理由：中国开市客正不正宗？要了解美国本土Costco才知道。
重点信息摘录：
1、这些会员办了卡之后，既买到了物美价廉的商品，又拿到了额外的返点，同时还享受到了Costco把顾客宠上天的服务。
2、用25%的自营品牌，来倒逼其他75%的供应商品牌降价。
3、肉类商品是非常有粘性的。并且有差异性。
4、沃尔玛有13万SKU（品种），而Costco只有4000个。
因为品类少，单个品类的销量就可以做到极高，Costco就拥有了很强的与供应商议价的能力。
5、Costco目前是全美最大的红酒厂商。但是它并不卖很多种类，它只卖几款最畅销的红酒。
6、Costco的周转率非常高，是11.8。那么1块钱的进货款，在普通超市，一年周转4次，就只能赚4毛钱。而Costco一年周转12次，就能赚1块2。
文章6：以德服人-这个世界开始悄悄奖励,那些诚实的聪明人
推荐理由：”诚实是最好的策略。”
相比前五篇，这篇没有图片，标题也不特意抢眼，但这才是最核心最根本的一篇。
就像我们常说“海底捞你学不会”“胖东来你学不会”，若你没有那颗诚心，就只能一直跟在海底捞和胖东来身后照抄，有些政策还不敢抄，有些抄了必死。
重点信息摘录：
1、假如你想要买一个东西，但是Costco没有卖的，那说明你并不是真的需要这样东西。
Costco最伟大的地方到底是什么呢？
Costco本质上是成为会员的代理人，帮助用户精选货品，向供应商争取最优惠的价格，并谋求各种专属的福利。
2、本分和人品没啥关系，本分其实就是“理性”，是一切思考、计算、决策中的第一因素。
对企业而言，最基本的美德将成为竞争力的源泉。
3、我们以最低的价格销售高质量的东西。如果你尊重顾客及员工，好事就会降临于你。
4、诚实，才是我们该从Costco那里学的东西，和Costco能否扎根中国，以及是否会被亚马逊干掉都没关系。
假如你学会了，好事就会降临于你。
好店现场照：9月必然是中秋陈列照啊
文章1：胖东来2019中秋美陈图片赏析
老谢简介：
15个年头，漂泊4家上市大卖场：大润发、物美、永辉、世纪联华。
之后数年转做营销教练，专门为中小区域超市建立营销部。
看千帆过尽，不忘初心，始终坚守在超市营销部，专心服务中小区域超市。
