日本7-Eleven(以下简称7-11)诞生于1973年，其一直致力于实行各种改革方案，并不断向消费者提供新产品与新服务。其零售运营方式波及至整个行业，使得行业内竞争者纷纷效仿，从而第一次催生并确立了日本便利店行业的经营模式。目前日本日便利店的销售额在所有零售业态中占第1名，排第2位的是百货，第3位的是超市业。便利店这种与消费者日常生活息息相关的小型多网点连锁店的出现，也给全世界的新型零售业树立了典范。

过去的零售业只是一种厂家销售代理型零售方式，即零售业者把制造商生产的商品卖给顾客。而便利店则致力于打造季节与节日氛围、开展消费者喜闻乐见的活动及节目，并致力于建议、开发与此相关的原创商品。即作为站在顾客立场上的购买代理型零售方式。在重视商品提案的基础上，也对服务提案采取重视的态度，并且对销售商品的种类和数量采取灵活可变的处理方式，努力成长为为顾客提供便利的零售经营者。

日本7-11经历过2次革新，第一次是1991年房地产泡沫破灭之前的卖方市场社会中，便利店业态的基本形态已经形成。而第2次突破则是1991年房地产泡沫破灭之后7-11所进行的业态革新，从而使自身转变为消费者日常生活帮手型、服务提提供型的购买代理型零售企业。

卖方市场社会的特征是，以满意“衣食住”和改善生活品质为重心，经历少品种大量生产、大量消费社会的过程，从而在需求广泛化、经济多样化与服务化中向高度消费社会前进。然而，其末期产生了与实体经济背道而驰的泡沫。在这样的背景下，便利店确立了自身的基本形态，即24小时365天提供便利服务、顺应顾客的潜在需求开发及销售以速食为代表的商品。

7-11自1973年创立后的三四年间，重点销售的商品也只是选取超市中销路好的商品，但之后的15年里，速食商品的销售额已提升至总销售额的28%，建立起了重视商品新鲜度与口味的“1日3次”商品共同配送体制。其配送水准已与今日无异。可以说从那时起，7-11就已经建立起了便利店经营的基本模型。

而在接下来的买方市场社会，对于耐用消费品及日常的“衣食住”类商品，顾客已经在一定程度上得到满足，为了唤起新消费欲望，就要求企业的提案能够对应更加多样化与服务化的消费趋势。然而对这一变化，传统零售业者却没能充分应对，而加上经济低迷，消费的主导权转移到了掌握信息的、有实力的消费者手中。在那个时代，提议与服务能力成了关键要素，而综合超市等连锁零售企业则由于没能应对变化而导致销售额大幅挫。

据日本零售连锁店协会的数据显示，零售连锁店的销售额在1997年度达到16.9万亿日元这一最高值，而到了2008年，则跌至13万亿日元。1平方米的年销售额则从1991年的120万日元的顶点跌至57万日元左右，跌了一半还多。百货店也是如此，从1991年房地产泡沫破灭之后，一直持续低迷。到了2009财年2月份，百货店终于把零售业第2位的宝座让给了便利店。反观7-11，在2006年之前的10年间销售额增加了70%，达到了2万5千亿日元，其1平方米的年销售额则与顶点时(1993年)相比，在2008年减少了13%，停留在190万日元左右的程度。

支撑起如此业绩的，是把原创商品比例从1991年度的30%以上增至2008年度接近60%的商品提案，以及银行ATM及公用设施费代收服务、快递业务、票务等服务所产生的吸引顾客效果。使用相关服务的顾客数量平均每天为220-230人，占每家门店平均来店顾客数960人/店的四分之一不到。并且不少顾客顺便购买了其他商品。像这样的改革，是继卖方市场社会的购买代理型零售业为方向的成长方式，可谓是第2次突破。

而这种业态结构突破的基础，则是业务流程改革与经营基础设施的革新，以及在其中有效应用IT技术，从而带动经营风格的变革。这种业态构建与经营风格两者齐头并进方式，就使得突破更为切实稳固。

审视卖方市场社会的突破过程，就会发现，其中的需求链(顾客或门店)与供应链(制造商、物流、供应商)建立合作伙伴，形成一气呵成的价值链经营管理。7-11的价值链特征可以概括为：把“原材料-制造-物流-总部-销售-顾客”的商品供应计划流程整体通过“供应商-总部-门店”的最优化组合方式来分担各自职责，从而同时提高对顾客的服务水准及提供价值。

并且，为了使这样的合作能够有效率、有效果地联动，需要全体管理、控制与支持经由信息共享、系统支持、技术开发及购买、供应，从而实现集中化、统一运作的服务功能。

那么，在买方市场社会，又完成了怎样的进化呢?在卖方市场社会的突破是以商品供应流程的垂直协作体系为中心的，而在买方市场社会，由于竞争与服务进入了一个更高的层次，因此在与顾客关系方面，地域性及门店特性也变得重要。这就需要通过对顾客年龄层的变化、业务推销等店外、地域方面进行研讨。不仅使来店顾客，还包括该地域居民这些潜在顾客都与门店建立一种更为密切的联系。而通过更为广泛的合作来提供服务也是非常重要的一环。从商品方面来说，则是强化包括原材料在内的原创商品的开发。集团企业之间也要发展包括原材料供应及商品开发在内的横向联系。从服务业方面来说，则需要跳出零售业的范围，发展金融服务及电子商务等跨行业合作。

如此一来，经营基础设施本身—信息系统及物流系统也会被强化，作为价值链的进行形态，能够形成更广泛、开放的框架结构并促成更广泛的合作伙伴关系。我把这种基于新经营基础设施的经营风格称为平台经营，并视其为在买方市场社会中7-11的第二次突破。

7-11为了顺应时代变化而谋求革新，最核心的改革是确立了为消费者日常生活提供帮助的服务业态，重点发展团队MD协同商品供应计划，即联合制造商品、批发商、零售商的相关人士组成团队协同进行商品开发等销售规划工作的方式。