1985年，美国麻省理工学院的James Womack和Daniel T.Jones教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了《改变世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。1996年James Womack和Daniel Jones 的《精益思想(Lean Thinking)》一书问世，精益生产方式由经验变成为理论，新的生产方式正式诞生。

笔者自2005年从事零售业管理咨询后，发现了日本7-Eleven便利店的运营效率远远高于竞争对手以及其他零售业者，以当时2005年的销售数据来看，全日本零售业在1991年单店销售额达至顶点，之后经济泡沫破灭后一路下滑，2005年连锁店的单店销售额几乎只有1991年的一半，7-Eleven的单店销售额也下滑了将近30%，但7-Eleven的毛利润则从1991年的20%多提高到2005年的30%以上，而净利润则高达7%以上，远远高于竞争对手罗森约3%与全家约3%的2倍以上。2005年时，7-Eleven单店日销售额平均为63万日元，而同样门店面积的全家与罗森则只有40万日元左右。因此笔者开始对日本7-Eleven的管理思想持续跟踪与研究，并把日本7-Eleven的管理哲学定名为精益零售。

日本7-Eleven在2000年即开发了电子商务平台，实现线上下单，门店取货的O2O经营平台，比中国最近两年才火起来的O2O早了10多年，精益零售同样适用于电子商务、O2O经营模式。中国零售业各业态也是经历了之前的跑马圈地、高速增长，至最近几年开始出现销售拐点，大卖场、超市、服装业态已经出现单店严重下滑，很多实体店经营者抱怨都是电子商务的冲击之错，笔者认为电商的竞争其实比实体店同行的竞争更惨烈，经营竞争早期依靠商业模式的创新，用粗放式管理进入蓝海市场必然会获得成功，但当竞争对手蜂拥而入，商业模式被复制后就只能依靠精益管理获得得差异化竞争。最近异常火热的跨境电商全国诞生了几千家，可想而知最后又会跟之前团购时代的百团大战一样所剩无几，剩下者都是专心于顾客经营的精细化管理企业。

日本7-Eleven获得如此经营奇迹的便是其创始人铃木敏文发明的“单品管理”，掌握每件商品的销售动向，对于顾客的需求及动向以假设的方式提前进行订货及备货，并通过结构性验证来提高对顾客的服务及业务品质的活动。日本其他零售业也在广泛学习7-Eleven的单品管理，表现突出的是伊藤洋华堂、优衣库、无印良品等零售企业， 他们也将以前常用的戴明PDCA(计划、执行、检查、反馈)管理修改为“假设-验证”管理，这两者表面上看来相差无几，但其实有着本质的区别。

与PDCA不同的是，7-Eleven的起点总是以开放、广泛的角度进行的现状分析。名为假设，实际则是引导拥有鲜明的随机应变要素及意识行动的思维方式，可谓是重视灵活性、应变性和主体性的思维方式。而验证也并非局限于行动计划的范围之内。比如，超越来店顾客的范围，把以推动该地区消费居民日常生活质量为目的的推销活动所得的信息也包含在内，灵活地进行商业周期性运作。PDCA方式中的起始点—Plan(计划)本身，在“假设-验证”中是经常被重新审视的对象，从而避免了Plan一成不变的风险。

笔者在开始研究精益零售思想之后，也以假设的方式认为既然麻省理工学院的研究结论认为精益思想不仅仅适用于生产行业，而且适用于包括服务业的其他行业，那我也假设精益零售不仅仅适用于与7-Eleven业态相似的超市行业，而是可以适用于服装零售、餐饮零售、家居建设、数码家电、医药零售、母婴用品专卖等其他零售业态，为了验证结果，笔者展开了为期5年的服装、餐饮等非超市零售业的管理咨询实践，期间正好有机会接触到优衣库、无印良品的退休高管，从他们口中得知原来日本其他零售业都在学习日本7-Eleven的单品管理。

那么7-Eleven的单品管理到底应该如何活用到其他零售业态呢?笔者以母婴用品专卖业态为例进行阐述。无论是母婴用品实体店还是电子商务，都应该经常审视每一件单品的价值，是否有足够高的运营效率，对于长期滞销的商品要及时果断地排除，对于容易造成机会损失的畅销品要经常假设未来的消费需求变化，以便充分地备货。单品管理的核心是精简与信息共享。

所谓精简，即是减少商品的种类。在商品多样化的时代说到精简，一般会给人反潮流的感觉，但精简的真正含义是：“备好在某个时间点，对那家门店或网店而言需要的商品和服务，让顾客简单易懂、购物方便、并且价格适当，防止缺货、保持品质的方式提供商品及服务的思维方式”

7-Eleven在早间以上学、上班人群为主要顾客，要布置提供以饭团及三明治为中心的商品的卖场;到了午间，其主要备货则变成了盒饭、荞麦面、小吃、色拉;到了晚间则是熟食与下酒菜，如果预测当日晚间会变冷的话，就充实牛奶汁烤菜及热面的备货量。通过精简的方法，扩大现时段所需商品的陈列面积，并增加库存。对现时段不重要的商品、滞销商品、周转不良商品则采取缩减或废止的措施，从而使得卖场能够以简单明了的方式开展季节感及新商品的提案。商品的周转效率与新鲜程度也得以提高。

借用7-Eleven的启发，母婴用品店早、中、晚、平时、周末、节假日等不同时段来逛店的顾客群体是不相同的，那么在不同时段也应该推出与顾客年龄层相匹配的商品，营造不同节假日的促销活动，布置有鲜活力的卖场。在这一点上网店的调整会比实体店灵活得多，只要将网页重新布局即可，相当于是实体店的陈列根据顾客消费情景时刻作出变化。这种方法被7-Eleven称之为面向顾客提供生活方式的提案，也叫商品按摩，而不只是销售冰冷的产品。7-Elven的营业日历会针对365天每天都有重点节日推荐的重点商品，成为顾客的购买代理，帮助顾客在恰当时点买到恰当的商品和服务。

接下来说明何为信息共享。为了让假设能够立案、实行并获得验证，就需要各种信息。7-Eleven主要收集3类信息，包括门店自身收集的周边信息、通过OFC(督导)及系统所提供的总部信息、以及门店电脑为中心可供参考的POS分析信息。

而这些信息的共享，则通过一周2次的OFC来店访问时的碰头协商、以员工信息共享为目的召开的伙伴会议，以及门店电脑所提供的信息参照为基础，被设计得简单易用。而信息共享也需要手段，比如要假设第二天的销售情况，就需要把握节日及活动的有无及内容、早中晚时段来店顾客的动向、天气的变化及同行竞争门店的状况，以及作为下一步的商品销售动向，把其与最近的动向及前一年的同期情况进行对比，并把握售罄、次品的发生状况及库存数等复合型信息，并且在一个画面内以简明的方式显示，以便正确掌握信息。

母婴用品店也可以活用这样的思维方式，对门店顾客、竞争对手、售卖商品是否最近在电视台播放广告等信息了如指掌，才能站在顾客的立场为顾客提供生活方式的提案。这要求一线销售人员充分掌握商品知识、顾客消费特点、POS信息分析技能。为了提高销售人员的这种技能，总部应加强培训，强化OFC督导的管理职能，帮助门店提高经营能力。并开发先进、省力、高效的IT系统，让销售人员在最短的时间内充分掌握商品销售动向，把节省下来的时间用于精准订货与为顾客介绍商品的特点及使用方法，甚至与商品无关的育儿知识对顾客来说也是一种关怀。

精益零售在中国的推广与精益生产在中国的推广难度一样，任重而道远，到底是先追求规模还是先追求品质与顾客忠诚度的精益管理，这是中国零售经营者面临的选择，之前跑马圈地时代当然应该选前者，但竞争惨烈时代应该选择后者。无论做出何种选择，顾客最终会把票投给精选商品、用心服务的企业，这与是否是电商或门店的购物渠道无关，这一点也说明了为什么依靠低价竞争的电商顾客忠诚度远低于门店的原因，在放开二胎政策利好消息下，中国母婴用品行业还有着美妙的前景。

1985年美国麻省理工学院花费5年时间，耗资500万美元，最终把丰田准时化JIT生产方式定名为精益生产。上海碓胤信息咨询在研究日本7-Eleven、优衣库、无印良品等零售方式后，最终将日本7-Eleven单品管理零售方式总结为精益零售思想。日本其他零售业也在学习7-Eleven，如日本优衣库1998年进行ABC业务改革时也导入7-Eleven的协同MD商品供应计划模式，于2000年完成向SPA制造型零售经营模式的转型。

使 命： 专注精益零售大数据研究

愿 景： 用大数据推动中国精益零售发展

微信公众号：精益零售leanretail