● 本报实习记者 胡若言

　　四月末，海航集团收购湖南家润多约80%股权，从而将触角伸向湖南这块富饶之地；而在收购家润多一周前，海航商业刚把广东梅州零售大佬——乐万家纳入麾下；现在，海航又将并购的目标锁定在了新一佳超市身上。

　　现在海航的并购显得有些疯狂，不过与2010年以9亿元收购上海第四大超市家得利100%股权不同的是，目前的海航更倾向于控股，而非吞并。无论是对上海家得利还是梅州乐万家抑或湖南家润多的并购，海航均打破了原来收购家得利和以前西安民生的收购方式，而改为类似一种商业合作的并购。譬如，在完成收购乐万家后，乐万家的股权结构将由过去单一的董事长吴梅昌个人控股转变为海航商业控股51%和董事长吴梅昌控股49%的二元结构，乐万家的运营仍由董事长吴梅昌负责。

　　观点一：企业并购更趋向于合作

　　深圳新摩尔商业管理有限公司总经理熊杰：海航的并购并非个例，现在很多企业的并购之路都采取了控股形式，像现在百盛集团收购小肥羊，就是采取控股的形式。2010年家乐福控股河北保龙仓，也是一样的模式。可以说，现在企业之间的并购与原来的胜与败式的收购不同，而更像是一种合作。原来收购在某种程度上对被购企业而言是一种解困。收购方是强身健体，被收购方则是经营不善，濒临破产。在收购后，再也寻觅不到被购企业原来的一点影子，而前收购的主流是大型综合企业感觉到商业流通领域有很好的投资机会，通过收购，作为一种战略进入。不是像原来一些品牌企业，收购完继而改造成自己的品牌，而是一种战略性的投资，进入这个领域之后，还是用被收购企业原来的品牌和管理团队来运营，只不过是为了在这个新进入的领域得到一定的获利空间，合作和控股模式现在成为了企业合并的主流。

　　帕勒咨询资深董事罗清启：当今被收购或欲被收购的零售企业已不是任人宰割的羔羊，他们被并购并非无力生存，相反，他们在被收购之前，反而仍在持续赢利。这些被收购的零售企业，只是在选择一种新的发展模式。由于自身资源、资金等因素的限制，导致他们的发展空间越来越小，特别是外资零售企业进驻到他们所在的区域后，极大了削减了他们的市场份额。在内因与外因的双重打压之下，选择被并购而强强联合，不失为一种明智之举。

　　观点二：被并购企业生存状态良好

　　山东东泰集团董事长丁有江：目前有些企业，并不是经营不好而被收购，相反却是企业做得很好的时候，由于行业竞争激烈度比较高，企业认为继续做下去的价值不如把相关板块转让出去做别的领域。比如说大中，被国美收购的时候，其实在北京做得很好，业绩也不错，在被国美收购之前，大中觉得再做下去，竞争会比较激烈，所以就开始寻求合作伙伴，最终让国美来收购，这种收购只是预示着大中退出了家电领域，而并非经营的不行。随着企业的做大，肯定会有新的投入，这个投入的成本束缚了它的发展，这也就牵连到一个消化成本能力的问题，上市公司消化成本的能力比不上市的公司要强，因为上市公司有融资的渠道。一些相对规模小的零售企业自己上市有困难，但是卖给上市公司，就等于并入上市。一些企业为什么可以出售，是因为他们也明明知道在以后的发展中会遇到很大的负担。他们自己也知道，通过联营，通过合作，这样就会形成一种强强联合甚至介乎于合作的一种形式，过去的收购基本上都是100%股权收购，现在大部分都不是100%。因为被购企业要保留一定的团队和现有的区域优势，同时还要做品牌的嫁接，不至于说对它原有的品牌形成灭顶之灾。

　　北京工商大学洪涛：在当今的并购中，被购主体相比以前有了更多的话语权。这无不得益于他们在收购时仍在赢利的现状。之前，多数企业是在无力经营频临破产的状况下，才选择被收购，而且多数选择主动寻求收购主体，把自身摆在了一个很低的位置。自然，他们没有与收购主体讨价还价的筹码，惟有任人宰割。而当今，被购企业有了更多的底气，他们也具备了与收购主体谈判的资本。另外，目前零售企业处于一个并购高峰期似乎也提升了被购企业的底气。并购高峰意味着“供不应求”，这就导致了虽然不能“一口价”，但“打折”的余地也不是太大。一些被并购的成型的超市在物流产业建设上也许存在一定的困难，但是也经营得挺好，不像过去经营不下去，给点钱就行。现在的情况是企业运营得很好，别的企业却还要来并购，那被购企业就会开出高价格。