作者：常亮

管理沟通案例：杨瑞与王经理沟通何以失败？

杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。

经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。

原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。

“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。

“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”

“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。

王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”

“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”

“好了，那你有具体方案吗？”

“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”

“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。

杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。

果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。

常亮分析：

这其实是中国企业极具普遍性的一个案例，反映中国社会的发展现状，也反映中国很多企业的发展现状。这种发展现状告诉我们，中国企业内部沟通不良甚至恶劣的状况，必然是长期存在的。

在分析案例之前，我注意在网上查找了一些此案例的分析文章，我个人认为这些分析多从沟通策略与技术的角度入手，根本无法抓住事物的本质，而且结构性和系统性很有问题，无非是隔靴搔痒而已（很多的分析可以说是玩家家，忽悠人），因而不可能透视到问题的根本。另者，这种管理沟通的案例分析，一个老师，如果不是真正的职业经理人出身，不是管理沟通研究的高手，并具有相当的人力资源管理的功力，是不可能得其要领的。

我们认为杨瑞和王经理沟通失败的第一条也是最根本的原因在双方的角色错位，这是一种制度性的错位，由企业的制度能力决定，因而沟通问题的产生是必然的，王经理和杨瑞都无法主宰这种沟通必然失败的结果（或无能为力）。

角色正位是有效沟通和有序工作的基本前提。在人的素质模型中，“定位与使命”、“目标与责任”属人的素质的战略层，战略层解决“做正确的事”，执行层解决“把事做正确”。角色定位错误无非就是做了错误的事情，那后面的沟通又有多大的意义呢？

两位当事人角色错位的具体表现为：王经理的角色缺位和杨瑞的角色越位。

王经理的根本问题在角色缺位。

王经理是杨瑞的经理，经理属结构型的管理者（任何企业或组织的员工都可分为五级：助理执行者、专业执行者、督导型管理者、结构型管理者、整合经营型领导者，每一级的定位、使命和能力要求完全不同，王经理属于第四级或第五级，从案例交代的信息来看，不能明确判断。但从王经理作为杨瑞上司分管人力资源模块角度，为结构性管理者），他的三大基本使命在：

其一、组织优化，建立团队、稳定团队、自主化团队

其二、平台构建，整理结构、建立流程、标准和规章

其三、高效执行，依托通用技能、专业技能、管理技能和领导技能

人力资源管理在这家民营企业处在婴儿期，王经理临时负责人力资源的管理工作，而人力资源管理体系建立的工作王经理的知晓度也许是趋于零，他不可能承担人力资源管理方面的以上三大使命（该企业的发展阶段也决定了该公司没有必要完整建立其人力资源管理体系），而且公司在组织上没有也不可能有这样的保障。王经理甚至不知道对于一个像杨瑞这样的人力资源科班本科生，应该如何给她定位。把她当做助理执行者？专业执行者？督导型管理者还是主持人力资源管理体系建设的结构性管理者？王经理显然是没有这些概念的。给部属定位的能力都没有，如何有效科学的指导部属的工作，那就更谈不上了。这实际就是相当多的中国企业的管理现状（处于企业管理的小学生阶段，中国的很多官场就更差了）。所以，想让王经理对杨瑞的领导和管理以及沟通非常成功，完全是超现实主义的想法，因为王经理完全不具备这样的能力，王经理在角色管理上，他是缺位的。

杨瑞的根本问题在于角色越位。

杨瑞作为一个刚刚毕业的大学生，无论原来的理论功底有多高深，但做企业毕竟是脚踏实地的学问，纸上谈兵在运营实践中终究流于浅薄。所以杨瑞的准确定位应该是助理执行者或专业执行者。助理执行者的使命是协助专业执行者完成其工作，专业执行者的使命有两条：其一、遵循流程；其二是踏实执行即独立完成本职能模块的工作，按流程、标准、规范去做。

你看杨瑞说话的口气：

“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”......

“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”

杨瑞的批评和教导式的口吻，俨然就是企业老总对下级经理的沟通，或者是企业顾问对企业高层经理的很不礼貌的沟通至少也是部门经理级之间的沟通。在这种沟通面前，受伤害的王经理纵有不悦，也是可以理解的，因为，从组织伦理的角度来讲，杨瑞“乱伦”了。杨瑞谈的内容属于一个人力资源经理级以上水平的人考虑的范畴， 以杨瑞的人生经验加之企业的内部条件，杨瑞都严重越位了，因为她没有能力也没有资源去解决企业人力资源管理体系的系统问题。再者，一个新大学生刚到一个企业，不去体谅前人创业的艰难，而去做指手划脚的工作是浅薄的、浮躁的、无礼的。

杨瑞的正确定位应该是首先争取成为一个专业执行者，即首先争取能独立完成人力资源管理的某职能模块的工作。的确，公司给杨瑞的发展空间很大，但杨瑞想争取这样的发展空间，必须从脚踏实地的做好人力资源管理的某个模块的某一件或某几件事情开始。比方说做一次或几次成功的招聘、做一场或几场精彩的培训，再到逐步完善招聘与培训管理的某几个流程，再到把招聘或培训（根据企业状况定位几个主题或某几个项目）的整个职能模块的工作做好等等。至于薪酬体系、绩效考核体系等等方面的艰巨问题，那是几年以后的事，不要去以卵击石。

杨瑞的年轻气盛和幼稚是可以理解的，这样的表现我们年轻的时候都有过，但生活毕竟会让我们为这种幼稚买单。

从角色管理角度，杨瑞与王经理的角色错位首先是一种制度性的错位，该民营企业没有能力从人力资源管理制度的角度准确为王经理和杨瑞定位，这是由该企业管理发展的阶段决定的；其次，从个人的角度来讲是一种能力方面欠缺导致的错位，即王经理的能力缺位和杨瑞的能力越位。

（未完，待续）

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常亮，著名领导力专家

中国本土唯一数年世界顶尖丰田汽车高、中、基层以及一线员工领导力训练专家

名仕领袖学院核心市场首席领导力培训专家

四川省国家公务员培训中心聘书客座教授

为华为、丰田、三洋、美的等均做过单场 500人以上精彩授课

北大、清华、人大、上海交大、西南财大、西南交大等特邀培训专家

25年世界 500强和中国优秀民营企业等生命体验，

18年企业中高层经验专兼职精彩授课 20年，咨询培训生涯 10年，累计草根企业与世界名企学员

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