这几年，在传统零售业态面临较大市场下行压力的同时，零售行业的创新却呈现高度活跃的状况。从无人店，到前置仓，再到社区拼团，以及各种的零售形式创新。

但是，到目前看，这些零售创新模式并没有取得最终想要的创新结果。

--无人店（无人货架）模式最终基本“销声匿迹”；

--前置仓模式目前看发展的非常艰难。据有关报道，每日优鲜开始选择在部分城市退出，前置仓的网点数量从2019年的1500个，缩减至2021年一季度的631个，二季度进一步缩减至625个。三季报没有披露网点数量，只提到“覆盖中国17个城市”。

2021年前三季度，叮咚买菜净亏损分别达到了13.85亿元、19.37亿元、20.11亿元。2021年前三季度亏损就高达53.3亿元，超过前两年净利润亏损的总和。

目前看，这两家前置仓模式的代表企业最终的结局尚难预料。

--社群拼团模式在2021也开始进入平台企业的收缩期和转型期。

回过头来，好好总结一下这些创新模式“失败”的原因，是非常有必要的。否则，几百亿的投资就“白白”浪费掉了。

反思这些创新模式失败的原因，最起码在以下三个方面值得重新思考：

一是错把卖货手段当成一种创新模式的全部。

做好一种零售模式需要一个完整的体系。从线下零售模式体系讲，涉及到选址规划、商品组合、门店运营、顾客运营、组织与团队管理等等诸多方面。

在这当中，商品组织与管理体系是重要基础，运营体系是重要的保证。简单讲，作为一个零售模式，其核心是用什么样的商品，服务那些方面的目标顾客，用什么样的卖货方式、服务方式去服务好这些目标顾客是整个模式的核心。

特别是在当前的零售环境形势下，作为一个创新模式，要想在竞争激烈的零售市场中脱颖而出，打造好更突出的差异化商品体系是整个模式成功的重要基础。

如果没有显著的商品差异化特色，仅靠“人有我有”“千店一面”的商品，主要采取“价格补贴”的营销手段，要想实现模式成功将会是非常艰难的。

因为从顾客角度，对一个零售模式的关注，能够产生吸引、依赖的主要元素，关键是商品，主要要靠能够吸引到目标顾客的差异化特色商品，其次才能谈到价格，再其次才能谈到交付的效率与便利性。

一个零售创新模式只有搭建起差异化的商品体系，才能更有效的产生顾客关注，只有形成更合理的商品组合与品类管理体系才能更好的满足顾客需求，才能“留住”顾客，产生稳定的顾客关系，也才能最终实现更好的经营结果。

目前看，不论是无人店，还是前置仓，还是社区拼团，其模式的关键点都是聚焦一种卖货的方式。

无人店是由有人卖货，变成了无人卖货。前置仓是由到店卖货变成了到小区、到家交付的一种新的卖货方式。拼团模式也是由以往的主要是由到店卖货、商品影响顾客，变成了社群卖货、更多依靠社交关系带来的影响。

总体讲，这些新模式的创新，都是很有价值、很有意义的零售创新。都是未来零售发展、转型的一个重要方向之一。

但是，作为一个创新模式，要想实现自身的成功，仅靠这些能产生某一方面价值、效率的手段是远远不够的，必须要建立起完整的零售体系，特别是要打造好对一个零售模式起到非常关键作用的商品体系。

这几年，一直在持续关注盒马模式。盒马进入市场是靠超市+餐饮，30分钟到家等这样的一些零售形式、零售手段的创新。但是，支撑盒马模式取得成功的关键基础是差异化商品体系的打造。盒马这几年在商品差异化打造方面花了大力气。基本形成了独具特色的差异化商品优势。与其他超市企业形成了明显的商品差异化区隔。

二是做好一个零售模式需要一系列的强大零售基本功。

不论是无人店、还是前置仓、社区拼团，本身都是做的一种零售模式。要想真正做好这些零售模式，必须要具备强大的零售基本功。

做零售，看似很简单，但是要真正做好零售并不简单。特别是要想做出一个更具竞争力的零售模式，必须要具备强大零售基本功的支撑。

虽然屈臣氏这几年出现一定的业绩下滑，但是他扎实的零售基本功是非常值得关注与学习的：屈臣氏的店，对店面如何规划布局，品类如何组合，都是有一系列的规则与逻辑。包括入口的购物篮为何要四十五度倾斜，收银台为何要放到店面最深处。都是他在几十年零售实践中总结出来的零售经验。当然，这只是零售基本功的一些很小的方面体现。

做好零售需要一系列的扎实基本功。

包括整个的模式设计，如何实现各个要素、各个系统之间的匹配与高效运行；

包括商品的组合与管理策略，如何实现既能更好的满足目标顾客需求，又能产生引流与复购的经营目标，又能实现良好的经营成果。

更重要的是，零售经营更多需要依靠艺术性的创新发挥。需要把各种经营策略实现更合理的组合，发挥出最佳的经营效果。

就像目前的几家会员店超市企业。大家都叫会员店，都是做付费会员模式；入店的第一感觉都差不多，都是高大的仓储货架，较少的单品数，主要售卖大包装商品，包括大量的商品陈列表现，但是几家店之间最终的经营业绩差异是巨大的，成倍以上。

数据显示：Costco消费者平均购买客单价在130-140美元左右，沃尔玛旗下山姆会员店（Sam's Club）为81美元，塔吉特（Target）62美元。

三是规模与速度不应该成为企业创业发展的重点。

这几年，速度与规模成为衡量一个零售创新模式是否成功的主要指标。这应该是一个不合理的标准。

特别是对于一个创新模式来讲，模式的验证必然需要一个周期才能完成，如果模式规划不合理，模式发展有缺陷，这样的盲目发展“舍命狂奔”是非常危险的。

目前看，如果模式有问题，靠“烧钱补贴”式的速度与规模，是有严重问题的。回过头来看，这几年很多零售创新企业最终都是失败在盲目的速度与规模上。

要想实现一个创新模式的成功，必须要把发展质量放在首位。

首先，要把整个的创新模式规划好。要按照完整的零售体系，建立起全面的发展规划。特别是要结合当前的零售市场环境，建立起系统全面的模式优势。不能是“盲人摸象”式的零售模式规划，不能是只关注手段的创新，形式上的高大上，而缺乏构建起扎实全面的零售能力。

只有先把模式规划好，建立起支撑快速发展的基础能力，才能求得有质量的发展速度与规模。

其次，看一个零售模式能否成功，关键看具体到每一个点位的运营能力。因为一个模式最终是靠若干个点位的支撑。

一个点位的经营状况，不能只看在补贴环境下的GMV、订单数。要更多的关注到目标顾客的感受，能否产生正常情况下的复购订单。特别是要科学的评价一个点位的相对经营指标的表现～目标市场的目标顾客渗透率、典型目标顾客购物频次、目标顾客的单次购买客单价等。

只有在典型点位实现良性经营的情况下，实现的快速发展才能是有质量的速度与规模。

总之，要想做好一个零售创新模式，涉及到很多的专业方面。不能简单的以一个手段、形式作为创新的重心。要想做好一个零售模式，必须要靠扎实的零售基本功做支撑。

（完）