今年开始，这几年一些比较活跃的新零售创新项目进入调整期。有些项目关掉了，有的项目转型了。这些项目的调整，可能会涉及到几百亿的投资打了水漂，也可能导致企业的转型之路多走了弯路。

回过头来看，一些创新项目的失败本来是可以避免的。仔细思考，有的项目，创新之时的商业逻辑是根本不成立的；有的项目设计的商业模式违背了基本的行业规则等等，存在很多逻辑和基本规则的方向错误。

回过头来，盘点一下这些失败的项目错在哪了？可能对今后的新零售创新会带来一点帮助。

--超市+餐饮

随着超级物种的大面积关店，现在看，超市+餐饮这种创新的模式基本是失败了。

超市+餐饮模式代表的企业是超级物种和盒马鲜生。但是这两个企业设计的商业模式并不完全一致。

以超级物种为例，他是把超市与餐饮两个业态直接+到了一起。并且餐饮呈现的是海鲜、牛排等一些大餐饮的组合。

这种超市+餐饮模式，如果按照基本的商业逻辑做一下系统思考，是很难成立的。

想明白以下几个问题，对这个模式存在的错误逻辑就会比较清楚了：

吃大海鲜、牛排的人是一群什么样的消费群体？

吃龙虾等这样的大海鲜一般是在什么样的消费场景？

在超市这样的一个嘈杂、开放的环境中适不适合这样的消费群体和消费场景？

这些吃大海鲜的消费群体，他与永辉超市的目标顾客是否是一致的？

这些问题的答案是非常显然的。所以，超级物种的失败是必然的，违背了基本的商业逻辑。

关于盒马的超市+餐饮逻辑，侯毅当年是这样解释的：消费者想吃大海鲜，酒店太贵，盒马超市便宜。但是消费者买回家自己不会做，盒马的餐饮区可以帮顾客做好。从这个解释看，盒马的+餐饮是与商品经营有机结合在一起的逻辑，是服务功能的延伸。这个逻辑是成立的。

--快消B2B

随着零售通、新通路的转型，这几年喧嚣一时的快消B2B平台创新基本归于消失（注意：是平台创新，不是工具使用）。

目前，回过头来看，这个创新的失败是因为存在模式设计的错误。

快消B2B模式设计的初衷是想控店，甚至是想通过简单的翻牌方式控店，通过控店倒逼更多的上游企业入住，做大平台。

现在看，控店的模式设计是错误的。

店是不可能通过翻牌或者简单加盟的方式被控的。

特别是在现实的市场中，不可能形成被少数几个平台控制的分销市场格局，这是违背基本的市场经济规律的。特别是作为一般的B2B平台只具备简单的订单和交付能力，本身不具备做市场营销的能力，怎么能承担的了分销的职能？

再一个违背行业基本规则的方面是：任何一个品牌企业特别是大品牌，不可能把涉及到自己“生死攸关”的分销渠道市场交给第三方，这是会要他命的。

同时，对品牌企业来讲，他的市场竞争力主要来自于品牌营销的差异化、渠道营销的差异化、终端营销的差异化。如果把渠道分销交给第三方，就完全没有了这样的差异化竞争力。

再是从快消行业分销的基本规则看，分销是自上而下的一个营销机制。如果想从控店开始，自下而上推动分销渠道模式变革是违背基本的行业规则的。

本质讲，B2B是一套改变行业分销效率的工具体系，是把传统的线下分销做法线上化。

如果快消B2B的模式设计之初是从上开始，从服务上游企业改变分销效率开始，也可能不是今天的局面了。

--无人货架

无人货架活了很短的时间就基本撤退了。

总的看，无人货架有这样的消费需求场景，但是很难成为一种有商业价值的模式。

主要就是这种无人货架模式的单点产出太低，点位太过于分散，单点产出获取的毛利不可能覆盖点的运维成本。

所以，这个模式的失败是必然的。

--社区团购

近期看，社区团购开始进入调整期。

准确讲，社区团购是继到店零售、电商零售之后产生的一种社交新零售形式。

目前观察，现在一些打着社区团购名义的所谓社区团购平台其实性质已经变了，不能再划归到社交零售的范畴，特别是去团长模式的平台。

实际上这些平台本质上在做的是一种电商模式。只是在起步获客阶段，借助社群社交方式，找到了这样的一批“团长”，用他们的社交能力帮助平台在最短的时间完成了用户开发的任务。

做好一种零售模式，关键要做好三个方面：用户运营、商品组织、交付效率。在这之中，用户运营和商品组织是最关键的要素。

商品是做好一种零售模式的基础，没有商品优势、没有商品特色，这样的零售体系是很难持续的。主要靠补贴的打法是很难长久的。

比较认同侯毅的分析观点：“主要靠打低价的商业模式是没有生命力的”。

其次是用户运营。用户运营是一个大文章。做好用户运营涉及到很多方面。这其中，商品是关键。没有好的商品、没有特色优势的商品是不可能做好用户运营的。

交付方式改变带来的模式优势，可以成为模式创新的一个方面，但不可能成为一个商业模式的最核心部分。

目前看，一些团购平台，只重视的拓客，在商品组织、商品优势的打造方面是存在很大缺陷的。这样的模式发展是潜存很大问题的。

目前，包括一些前置仓模式、社区电商模式，在发展过程中都存在这样的问题。重视于网点数量的增加，但是在商品优势打造，提升企业的商品运营能力方面存在问题。

最近看到上海商学院周勇教授发的朋友圈：从叮咚买菜卖了两支胡萝卜，单价只有2.99元，还免费配送到家。

这说明几个问题：平台的商品组织有问题，商品运营有问题，客单价太低，这一单生意明显是赔钱的。这样的模式如何能持续？

总之，随着市场环境的变化，零售需要创新。但是，任何的创新不能违背基本的商业逻辑，不能背离基本的行业规则。否则，失败是必然的。