出品/联商网

撰文/陈新生

继开年定下要全面盈利目标之后，盒马又迎来今年最大组织架构调整。

9月20日，盒马CEO侯毅发布内部信，宣布盒马完成新一轮组织架构升级，建设数字化多业态矩阵，服务更广泛消费者。

围绕多业态升级组织，盒马成立三大事业部+三大中台的“三横三纵”业务架构。其中，三大事业部分别为盒马鲜生事业部（盒马鲜生、盒马mini）、盒马MAX事业部（盒马X会员店）和盒马NB事业部（盒马邻里、盒马奥莱）。

盒马NB事业部CEO由盒马CEO侯毅兼任，原盒马鲜生北京区总经理李卫平（蔚苹）被任命为盒马鲜生事业部CEO，原盒马资深副总裁、商品采销中心总经理赵家钰任命为盒马CMO，双方均直接向侯毅汇报。

值得注意的是，CMO为盒马新设职位，并非传统意义上的市场营销岗位，意为首席商品官（Chief Merchandising Officer），这也体现了盒马对商品力的重视。

业务支撑方面，设置商品研发采购中台、物流供应链中台和技术中台，以支持盒马不同业态的经营和运营。

今年开年第一天，侯毅在内部邮件中宣布升级“线上线下共同发展”的双轮战略，目标是将线下订单占比从30%提升到50%。从单店盈利提升为全面盈利。

盒马对于线下曾有着曲折的认识，口径也从以往的线上线下“三七开”变为“五五开”，更加重视线下的引流销售作用。而盒马也打算用三年时间对门店进行调整，把线下占比扩充到50%，形成线上线下均衡化布局。

“双轮战略”意味着盒马模式的清晰定型，线上线下一体化才是未来。而从组织架构调整来看，“双轮战略”+“三横三纵”也表明，盒马战略的“一体两翼”已经十分清晰：以全面盈利为“体”，双轮战略+三横三纵为“两翼”，业务布局更加稳健，战略打法更为清晰。

毕竟，所有战略的调整变化都是想要为将来写下更为厚实的“注脚”。

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组织变阵在变什么

以往，各家企业都在频繁提及“可能性”，但在当下及将来，寻找更多的“确定性”才是最大的那个可能性。

面对内外部环境变化，不少企业都在通过组织和业务变革，来进行降本提效、保障现金流和亏损业务收敛，等等。这也是为了在市场竞争中，锻造出企业的灵活抗压性。

从盒马本次组织架构调整来看，可以提炼出“打造敏捷组织”“强化底层能力”“重在下沉市场”三个关键词。

其中，从侯毅亲自执掌NB事业部动作来看，下沉市场将成为盒马未来的重中之重。这也说明，盒马更大的想象空间在于下沉市场，这也是盒马在未来想要开辟第二赛道的最大机会。

（1）打造敏捷组织

组织为企业经营和发展战略服务，敏捷化的组织能够使得战略更加清晰，业务更加稳健。我们可以把组织理解为一种生产关系，生产关系的调整优化，能够在更大程度上释放生产力。而敏捷化的组织无疑具备长期价值。

三大事业部的设置，使得战略更加聚焦，也表明盒马业务已经从成长进入到成熟阶段。如，在满足消费需求方面，向上走，代表业态为盒马X会员店、盒马鲜生；向下走，代表业态为盒马邻里、盒马奥莱。而在下沉市场，盒马邻里与生鲜奥莱已实现部门整合，未来将是盒马不断下沉的主力军。

盒马迭代出的这些主力业态，均是借助于商品采购供应链、物流供应链和产品研发等能力，来满足不同消费场域需求和规模化发展问题。

在生产关系调整上，业务想要可持续发展需要有取舍。以往盒马采取的是大区制，而事业部制能够更好整合内部资源，业务发展实现一盘棋，扩大盒马规模化经营优势。

盒马鲜生全国门店数已经超过300家，整体规模化布局已经完成。而单独设立盒马鲜生事业群，任命原盒马鲜生北京区总经理李卫平为CEO，也向外界释放出了一个重要信息：盒马模式在一线城市已经被证明没有问题。此前，盒马在北京、上海已经实现全面盈利。而联营模式的宁波盒马已经连续半年盈利，也印证了盒马模式在二线城市中的适配性。由北京区总提领全国门店，可以看出盒马对于全国门店全面盈利的信心。

（2）强化底层能力。

商品研发采购、物流供应链和技术是盒马成立七年来所建立的核心优势和壁垒，中台化的目的便是为了强化盒马底层能力，聚集优势，来适应市场竞争和多业态创新运营。

依托于盒马商品采购供应链、物流供应链和产品研发三大中台体系，统一供应链体系再形成规模优势，能够进行业务快速扩张和迭代。

实际上，商品及供应链建设一直是盒马的战略重心。从对阿里财报贡献来看，2023财年第一季度，盒马商品交易额增长超30%。

如在商品供应链方面，盒马上游供应链一直是买手制，这种供应链溯源方式，也能够从商品的最初级阶段建立品质，从而实现商品差异化。

此外，作为盒马商品竞争力的核心，盒马自有品牌在去年底的销售额占比已经达到17%，几乎覆盖各个垂直品类，体系较为成熟完备。盒马X会员店自有品牌盒MAX，在会员店商品体系中的占比已经达到40%。虽然销售占比不及欧美等成熟市场，但在中国零售市场已经处于高位，且未来比例计划扩大到50%。

而盒马新设CMO，专人专配，体现出的是对商品供应链的重视，也是为了不断扩大商品差异化供给核心竞争力。

敏捷组织+底层能力，盒马接下要发展的路径已经十分明确了。百联咨询创始人庄帅对《联商网》表示：“三个事业部分别对应三大业态：商超业态、会员店业态和社区店业态。三大中台则为这三大业务服务提升用户体验和效率。相当于明确接下来主要发展的业态模式了”。

（3）下沉市场成为重中之重。

本次调整中，侯毅兼任NB事业部CEO，后者被其定义为盒马未来十年最重要的战略项目。安营扎寨一二线市场有限，盒马未来更大的想象空间在于下沉市场，这也是盒马在未来想要开辟第二赛道的最大机会。

去年7月，侯毅曾对《联商网》分享：“盒马仅能满足上海50%以及外地30%消费群体需求”。盒马如果想要覆盖全国所有地级市，那就必须走向更下沉的市场，核心载体便是盒马NB事业部。

盒马鲜生合适的城市核心点位有限，受到仓储面积和配送体系的限制，无法全面满足不同消费受众需求。盒马X会员店主打高线市场，在选址、选品上需要长期深耕细作，而市场上更多的增量生意也不在高线领域。盒马邻里、盒马奥莱则能够帮助盒马对市场进行加密和饱和布局，从而进一步提升市场份额。

新零售探索七年来，盒马小步快跑迭代模式。在明确三大事业群之后，可以预见的是，盒马对于一时难以看到盈利模型的业态试错或减缓。

就下沉市场而言，盒马邻里、盒马奥莱仍需要规模化扩张和实践。下沉市场的拓展，需要通过扩充密度和规模，来降低边际成本，但如何设计和优化仍面临着考验。

不过，盒马在下沉市场仍然有着差异化商品、消费升级商品的竞争优势。通过对消费升级趋势把握、品牌升级、供应链升级的能力，为消费者提供高品质、高性价比商品和完善的服务体系，是盒马在下沉市场的想象空间。

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离全面盈利还有多远？

随着阿里开始实施经营责任制，全面盈利也逐渐被盒马提上日程。

从当前发展来看，盒马在盈利方面有转好迹象。有数据显示，盒马的前台亏损已明显收窄，全渠道单量结构也在努力调整至合理比例，而后台成本的亏损，随着门店的优化升级，相关试错项目的调整，也将有明显改善。

侯毅认为，只要盒马把线下做到永辉线下门店的水平，就能实现全面盈利。从毛利率来看，一般连锁超市的平均初始毛利约在18%-25%左右，沃尔玛毛利率在24%左右，永辉毛利率为21%。而从市场数据来看，盒马毛利率约在23%，处于第一阵营。

当模式被证明正确，或许盒马实现整体盈利只是时间问题。而就独立上市来说，通过门店的盈利能力提升，后期或许能购获得更高的估值。

在组织架构调整之后，随着业务更加稳健，战略目标更加清晰，盒马离全面盈利或许不远了。