联商网消息：近日，全联房地产商会商业地产工作委员会与RET睿意德联合发布《中国购物中心数字化转型调研报告》（下称《报告》），对中国购物中心数字化转型的现状进行梳理，并对趋势作出预判。

购物中心行业正在进入存量时代，增长红利的消失导致同质化的竞争加剧，行业即将走向变革重生的分水岭。而与此同时，数字化新技术的层出不穷也为行业的变革重生提供了更多的可能性，通过数字化改善客户体验，提升运营效率，创新商业模式，将推动行业重新焕发生机。

全联房地产商会商业地产工作委员会会长王永平表示，购物中心的数字化转型，是当前商业地产行业一个非常重要的话题，未来的商业地产，数字化是运营的重点和方向。海量数据的打通与治理，将是购物中心数字化的一大突破点。

在此次研究中，针对中国主流购物中心在数字化转型的认知、战略、组织流程、运营等方面展开了全面的调研，范围覆盖一线、二线城市主流商圈，共收到近100份有效样本，调研问卷来自于购物中心行业CEO、总经理以及中层管理者之中。

《报告》希望通过本次调研能够总结购物中心在数字化转型上的发展现状、所处的阶段、存在的主要问题，从而为购物中心数字化转型的进一步发展获得一些方向性的建议。

寻求突破：中国购物中心数字化转型背景

1、商业零售行业整体发展趋缓，突破之道尚不明确

随着中国经济发展速度的放缓，商业零售行业的整体发展增长速度也在逐年下降， 2019年前三季度的行业增长速度仅为8%。

电商近几年在不断地蚕食着传统线下零售的市场，2014年电商在整个商业零售的占比还仅为12%，到2019年前三季度电商的比重已经达到了24%；但是，电商的增长速度在快速回落，已经从2014 年的53%下降到了2019年前三季度的17%。因此对于传统的线下零售来说，往线上走也未必就能摆脱目前的困境。

作为商业零售行业重要组成部分的购物中心，如何找到实现持续价值增长的突破之道，也尚未有明确的方法。

2、购物中心处在存量为主的战略调整关键期，行业分化即将到来

购物中心已经进入存量时代，据睿意德中国商业地产研究中心的数据显示，2018年中国购物中心当年新增面积仅为整体存量面积的十分之一。

按照国际经验，当购物中心进入存量时代之后，行业整体会步入成熟期，客流和销售的高速增长盛况不再，增长红利的消失导致市场容错度降低，同质化竞争加剧，弱势项目开始出现大量空置现象。行业的成熟期是行业内企业进行战略调整的关键阶段，衰退和变革重振的行业分化即将到来，如果按照传统的经营模式，企业很可能会进入到衰退期， 只有进行全面的变革，才有可能实现行业的重振。

3、寻求数字化转型的价值突破，将是购物中心实现变革重生的核心

购物中心的数字化经历了三个阶段。第一阶段是以库存管理系统和收银系统作为代表的库存数字化阶段；第二阶段是客户静态数字化阶段，通过会员管理系统进行会员的管理，通过合作管理系统实现客户连接，通过建立工作流程管理系统对购物中心的流程实行一体化管理；第三阶段是营销数字化时代，通过场内客流的监测系统，将场与消费者关联起来，打造一体化的消费体验，开展数字化的营销。再往后发展，随着主力消费群体的更迭和包括5G、物联网、大数据等在内的技术的商业化，数字化的价值创造能力，将是未来购物中心数字化转型的关注重点。

面对现实：购物中心数字化现状

1、购物中心数字化现状

1）数字化转型认知普遍建立

购物中心普遍保持了对数字化动态的高度关注，也认识到数字化转型的必要性，接近60%的购物中心对于行业数字化动态有了深入了解，6%的购物中心愿意进一步了解。

而对于数字化转型的必要性，也有65%的购物中心认为有必要，并且需尽快开展。

购物中心对于数字化转型中组织转型的重要性也建立了清晰的认知，有70%的企业认为组织转型对于企业的数字化转型至关重要。

此外，数据在数字化运营中的重要性也普遍形成共识，调研中共有68%的购物中心认为数字化运营的核心内容是数据中台和大数据。

2）数字化转型认知尚存在一些局限

购物中心对于数字化转型的价值回报周期普遍容忍度不高，83%的购物中心期望数字化转型在18个月之内就体现出价值;同时，对于文化价值观的重塑在组织转型中的重要性，购物中心普遍没有引起重视，调研仅有14%的购物中心认为文化价值观是数字化组织转型的重要内容。

此外，购物中心的数据价值并没有得到较好的体现，调研发现超过半数的购物中心对于数字化运营的价值还集中在效率和体验上，而对于客流、收入等价值有直观认知的购物中心仅有27%；在这样一种现状之下，行业对于数字化运营的发展阶段过于乐观，调研显示有57%的购物中心认为其数字化运营已经处于发展中期。

3）数字化转型战略普遍明确增长与效率成为主题，转型成效初显

调研发现96%的购物中心已经形成数字化转型战略，而且91%的购物中心其数字化战略与公司层面战略紧密相关；此外，超过60%的购物中心将现阶段数字化转型的战略目标设定为实现业务增长和提升运营效率。

在明确的数字化转型战略之下，不少购物中心的数字化转型已经初见成效。调研显示已经有超过半数的购物中心在数字化转型上有了成功项目，其中有10%的购物中心有很多的成功项目。

4）数字化转型战略目标尚缺乏远见

购物中心在制定数字化转型的远期目标时更聚焦于企业自身的发展，对于业务增长、效率提升、巩固行业地位和快速响应市场需求更加关注;但是对于雇主品牌、行业赋能等更加远大的目标缺乏关注。

调研发现，购物中心在数字化转型的远期目标设定上，业务增长、效率提升、巩固行业地位和快速响应市场需求的关注度占比达到了77%，在雇主品牌、行业赋能平台等方面关注度只占到了8%。

5）数字化转型推动力不足，多数购物中心数字化转型工作处于局部推广阶段

虽然很多购物中心制定了明确的数字化战略，但是数字化转型的推动力明显不足；企业一把手的支持力度不够，内部缺乏独立的数字化推动组织，以及企业在资金投入、人才等方面的压力，直接导致了企业的数字化转型推动力不足。

调研显示，仅有半数购物中心的数字化转型是由一把手推动，而且具备独立的数字化推进部门的占比仅为28%，此外接近半数的购物中心存在资金投入压力和人才匮乏的挑战。

由于数字化转型的推动力不足，购物中心的数字化转型进展缓慢，调研显示接近一半的购物中心数字化转型工作仍处于局部推广阶段。

6）系统平台的搭建成为数字化转型切入点，对于由此带来的数据安全性和技术复杂度仍有担忧

数字化系统平台的搭建成为相当部分购物中心的数字化转型切入点，调研显示有45%的购物中心会将数字化系统平台作为数字化转型的切入点；但是对于系统平台部署可能带来的数据安全风险增加、技术复杂难以管控等问题，接近80%的购物中心表示出担忧。

7）组织和流程的转型正在快速推进，并取得一定效果

此外，企业在工作流程、规章制度方面也在采取切实行动；调研结果显示，96%的企业已经开始或者准备开始进行工作流程的优化，71%的企业正在制定或者准备尝试制定相应的规章制度。

组织和流程的转型也给企业带来了一些价值，超过60%的企业认同组织和流程转型给企业在效率提升、流程简化、信息共享等方面带来了显著价值。

8）数字化运营被高度重视，大多处于试点尝试阶段，人才是最大的制约因素

绝大部分企业都愿意将数字化运营作为购物中心的重点运营方向，调研结果显示95%的企业非常愿意和愿意选择将数字化运营作为重点运营方向;但是接近80%企业的数字化运营还处于试点尝试阶段，仅有20%的企业已经整体开展数字化运营。

2、购物中心数字化转型指数

1）行业数字化转型指数

我们从三大方面（行动、资源、意愿）六大维度（目标、行动、资产、认知、紧迫感、驱动力）以及16个细分维度建立了购物中心数字化指数模型，用以评估行业以及行业内企业的数字化转型发展水平。模型以16个细分维度加权计算每个企业的数字化转型指数，总分为100分。

我们评估有19%的企业在数字化转型方面处于领先者的位置，行业整体数字化转型指数得分为65分，领先者平均得分为84分。

2）领先者的数字化转型表现

领先者对于数字化转型的认知更加深刻。领先者在行业数字化动态、数字化转型的必要性、组织转型的重要性方面的认知表现远超其他企业。

领先者的转型驱动力更为强大。领先者在一把手对数字化战略的推动、独立的数字化推进部门、员工对数字化的理解、人才的阻碍因素等方面的表现都明显好于其他企业。

领先者的转型目标更加清晰和富有远见。领先者在数字化战略的发展阶段处于领先位置，而且对于创新和行业赋能的远期目标方面也更加关注。

领先者的数字化行动更加迅速。领先者在工作流程的转型、规章制度的建立、对数字化运营的重视度、数字化运营的发展阶段等方面领先于其他企业。

面向未来：中国购物中心数字化转型建议

1、数字化时代购物中心，未来5年趋势的5大预测

1）场的范围将无限延伸，流量的概念将被颠覆

5G的商用、数字孪生技术的发展、边缘计算的部署将真正推动虚拟与现实的融合，未来的购物体验将无法区分线上还是线下、虚拟还是现实,消费者在身处购物中心的时候，将会看到一个虚拟和现实完全融合的世界；想象一下：当消费者进入购物中心，通过其佩戴的AR眼镜将看到一个专属导购为其一对一服务；当消费者经过每一个店铺的时候，店铺内适合该消费者的商品直接就以最简洁的方式推送到眼前；当消费者在购物中心内闲逛时选择加入一些品牌设计的游戏活动，就能在实体与虚拟融合的场景下体验游戏的乐趣。

虚拟和现实的融合将创造出非常多崭新的消费场景，譬如娱乐的场景、游戏的场景、生活的场景、社交的场景等等；场的范围将不再局限于物理范围，而是从场的形态多样性角度实现场的无限延伸。

场的范围从有限变为了无限，最直接的影响就是流量的概念将被颠覆。过往我们对流量的理解是流量等同于客流;但是随着场的范围延伸，将推动我们从更高维度来理解流量。当你能够将客流导入构建好的多个场景中的时候，你拥有的流量将等于客流与场景数量的乘积。

2）场将逐渐成为拥有私域流量的生态平台

场的范围延伸为流量的指数级增长创造了可能，场将有可能演变为拥有私域流量的生态平台。生态平台通过对于场内流量的深刻洞察，以及灵活高效构建新的交易场景的能力，将能够吸引各种类型生态伙伴入驻。未来在这个生态平台上，新的品牌商、营销和服务提供商、内容运营商、游戏运营商、平台服务商等，各种类型的生态伙伴能够依托平台为消费者提供多样化的商品、内容、服务，实现生态平台的繁荣和客户的粘性。

3）依托于场的无限延伸，数据的价值将被极致放大

依托于场的无限延伸带来的丰富交易场景，数据的应用场景将变得极为丰富；一方面客户数据将增加场的维度，从“人-场景-消费”的维度可以建立对于客户更加立体全面的认知，譬如可以洞察客户对于场景的偏好，发掘客户在不同场景下的性格特征、行为特征、消费偏好等；而同时，数据的应用有了更多的应用场景，能够在更丰富的范围内实现人货场的精准匹配，促进交易的高效产生，数据的价值将被极大地放大，数据的重要性将日渐凸显。

4）运营模式将发生根本性变革，会员经营能力将成为竞争焦点，灵活与高效将成为核心竞争优势

建立有竞争力的会员经营体系，更全面地洞察会员，提供更精准的商品和服务，增强会员在生态平台的忠诚度、活跃度将成为行业的关注重点。

此外，如何保持会员经营的灵活与高效将成为核心竞争优势。灵活是指根据会员需求灵活地搭建互动场景的能力；高效是指当会员处在场景内的时候高效地整合资源交付商品、内容、服务的能力。

5）整合供应链资源提供C2B的自有商品和服务，可能会成为购物中心的重要选项

购物中心在成为生态平台之后，基于对客户需求的深度洞察以及得天独厚的销售通路，购物中心将有可能在原有商业模式基础上拓展出C2B的自有商品和服务的商业模式。通过对客户需求的洞察，整合供应链资源，依托生态平台建立的与会员良好的互动通路，购物中心将能够精准高效的为客户提供个性化的商品、内容和服务，实现商业模式的创新。

2、面向未来数字化时代，购物中心的竞争力模型

1）数字化时代购物中心竞争力模型

基于对未来购物中心的趋势预测，我们总结了面向未来的购物中心竞争力模型。模型包括三层：

最内层是会员经营能力，会员经营能力竞争力的核心，包括建立标准划分会员的不同等级;结合对会员需求的洞察，在合适的场景精准地提供差异化和个性化产品服务的能力；整合资源面向不同等级会员提供差异化服务的能力等；

第二层是平台能力，平台能力是支撑会员经营能力的基础，由三个平台能力构成：

数据平台：整合人货场的数据，建立面向会员经营的数据、信息和知识；

场景构建平台：提供根据客户需求灵活而快速地构建交易场景的能力（不是简单的线上或线下场景，而是非常多细分的现实与虚拟融合的场景，或者生活化与娱乐化结合的场）；

供应链平台：提供按照客户需求快速而个性化地交付产品、内容、服务的能力；

第三层是生态能力，生态能力为平台能力的构建提供资源，是平台能力建立的基础，有了更多的生态伙伴的加入，传统的购物中心可以成为纯粹的平台服务商，或者也可以整合生态资源成为产品、内容、服务的提供商。

3、现阶段购物中心数字化转型的重点建议

1）加速场内要素的数字化刻不容缓

场内要素（人货场）的数字化是实现数字化变革的基础，单纯的进行场内要素的数字化可能投入产出并不明显，但是它是未来几年之内建立核心竞争优势的基础。在进行场内要素数字化的同时，也要考虑建立与外部数据合作的常态机制，保证数据的全面性；此外以应用为导向建立体系化的数据体系也很重要，从行业动态、市场环境动态、潜在客户动态、场内客户动态、会员动态、运营情况的监控/预警/辅助决策、会员经营策略等方面全面的体系化的整合数据，充分发挥数据的应用价值。

2）加速推进线上与线下的一体化经营

现阶段重点建立线上平台，线上平台的定位有两方面：一是作为会员互动与经营的主要场所；二是实现购物中心物理空间的延伸（3-5公里范围的空间延伸）。在具体做法上，可以考虑：

更加多样化的商品经营模式：打通场内商户与线上平台商品实现商品的一体化经营；依据客户需求分析在线上平台引入更多特色商品;整合制造资源提供自有品牌商品；

更多类型的会员互动活动：通过线上平台参与线下的会员优惠活动；通过线上平台进行积分兑换;设计更多娱乐化和游戏化的会员活动；

更多创新的物理空间延伸的实践：建立周边社区实体店，通过线上平台连接购物中心与社区店，实现购物中心的物理空间延伸；

此外，也需要高度关注虚拟与现实结合场景的应用实践，不断探索拓展交易场景的可能。

3）建立完善的会员运营体系 加强团队的培养

建立完善的会员运营体系，除了会员信息的沉淀之外，也要规划和建立全面的会员体系，包含依据会员特点设计会员模式（免费或付费），设计会员的等级方案，确定会员等级的标准和差异化的权益，明确会员的积分累积与兑换规则，设计会员积分的兑换渠道，规划会员经营的策略等；于内部团队的能力培养也要加强，尤其是对于会员运营能力、数据分析能力等方面的人才培养。

（《报告》由全联房地产商会商业地产工作委员会与RET睿意德联合发布，文字整理及编辑/联商网零售研究中心 陈新生）