之前的文章中，我们讲到在零售创新的背景下，越来越多的零售商更加关注非标准化商品在零售企业的精细化运营中的创新，其中包括战略的创新、商品的创新、供应链的创新、店铺及组织的创新等等。以及对社区连锁多渠道业务中2种业务模式的探索。在本文中会重点讲到决策者关注的一些点：包括决策层比较关注的销售额;做好零售运营，运营者需具备的能力等方面。

COMTECK在零售行业服务了这么多年、服务了很多客户，大多数的老板都会关心我在多渠道上要投入多少钱?我会有多少销售额?会产生多少毛利?然而在整个互联网的形式下，前几年的时候我们回答不了这个问题，但是今天在我们过去所服务的客户共同成长和探索多渠道零售中，我们有了初步的答案。

现在越来越多的经营者、决策者会越来越关注以下3个指标：

一、线上线下会员的重合度;线上线下会员的重合度重点是融合，他的重点是如何把线上新的会员拉倒线下来，也是线下的消费者，同时也为我线下会员提供新型渠道的增值服务。

二、新会员的增长数;我们如何满足未来5-8年新兴群体的客户需求，对商品、售卖过程的服务体验的满足。

三、客单价的提升;我们线下实体里，大卖场客单价100-150之间，便利店20-30，标超平均60，线上客单价是多少?目前COMTECK所服务过的区域性龙头客户线上平均客单价在100-130。

对于我们零售商来说，不管是线上渠道还是实体最终都是面向消费者的渠道，因为是以消费者为核心。在这种场景下我们企业关注到的是新增会员加上老会员乘以客单价就是我销售规模持续增长。

通过多渠道，我们如何把渠道的优势和融合，发挥出来，拉伸线上或线下客单价，会员的增长乘以客单价就是零售企业营运规模的稳定提升，而不在于线上的销售额是多少。这就是创造多渠道的商业意义价值，当然也会面临着很大的挑战。

做好零售O2O运营，运营者需具备以下三大能力：

一是具备数据分析、商品品类优化等基本功;

二是拥有对相关部门工作的专业指导及整体协调能力;

三是要有行业理解力。(这个能力看似简单，其实最难!)

为什么是运营部?

运营部门在有的行业处于核心地位，在有的行业并不重要，甚至可有可无。

但是，在电商行业，“运营”处于核心地位!

就拿销售和运营来说，它俩区别很大!

销售像青蛙捕食，强调一击必杀;运营是蜘蛛织网，吸引用户上门，然后黏住他们。

销售是主动找客户，根据客户需求，组织后端资源，做完一单赶紧去做下一单;运营是主动先为客户着想，根据积累的顾客需求信息做好产品、服务，然后吸引更多顾客主动上门，并培养他们的忠诚。

很多企业里，研发、销售等部门最为重要。例如华为，其运营部门远不如销售和研发重要(研发是很多中国企业暂时还没重视的一环);更多的传统中国企业，都更重视销售，而非运营。

电商公司也有研发、采购、运营、市场、客服、仓库、物流等部门，但通常只有运营部门对整体销量和毛利负责，其他部门都只对各自KPI指标负责。

考核客服部门的KPI是通话量、投诉率、服务顾客二次购买率等;考核仓库部门的KPI是出单量、出错率、损耗率、包装成本等;考核市场部门的KPI是新客引入成本、推广成本、品牌渗透率等。

运营的作用就体现在“整合”!否则就不会有COO(首席运营官)这个职位了。

举一个例子：做一次促销活动，运营部提出促销目的、制订促销计划，然后协调采购部门提供商品，协调研发、美工开发功能产品，协调客服、仓库、物流配合……最后，分析促销数据，总结促销结果。

的确，电商网站影响用户体验的因素很多，你可以列出商业模式、商品结构、网站体验、市场推广、主题活动、价格体系、客户服务、仓库管理、物流体验等等等等。

但以上这些因素中：

“商品结构”通常是运营提出需求，采购满足需求(有的公司是营采合一);

“网站体验”是运营从业务角度，和产品经理一起向研发提出需求;

“主题活动”、“价格体系”是由运营决定其实现可能与实际内容……

最根本的“商业模式”，它跟运营有关吗?

实际上，运营承担了分析商业模式和毛利成本的责任，它不断优化着商业模式，而由其他部门来配合其完善商业模式，保证最起码的盈利能力。

因此，在很多电商公司中，运营都处于核心地位，甚至客服、市场、采购等都属于运营中心下属部门，也有很多电商公司的运营部门和其他部门平级，但由运营协调各个部门，通过数据分析改善各个环节，优化服务体验——最终是优化了商业模式，也就是优化了“赚钱模式”。

从以上分析看，影响盈利的主要因素全部和运营相关，所以运营对整体业绩负责理所当然。

我们先来看运营者的基本功，它包括：品类优化、数据分析、推广优化、用户体验、进销存和商城系统工作流程管控、活动规划执行等。运营者要确定经营什么商品、优化商品结构、展示商品特质、构建相关流程和用户体验、组织促销活动、跟踪销售过程、分析销售数据、不断优化完善整体体验。

行业理解力的价值

曾经，三星手机在苹果手机面前弱不禁风，于是三星改变产品形态，推出大屏手机，引发市场积极回应，引领大屏手机趋势。

曾经，网络游戏流行“时间点卡”的收费模式。史玉柱推出“游戏免费、道具收费”的商业模式，业界普遍不看好，结果大获成功。

曾经，淘宝几乎等于中国电子商务，后来京东的市场份额不断提高，因为部分消费者不敢在淘宝下大单，他们希望货到付款，喜欢简单快捷——京东的服务，更好地满足了这部分消费者的需求。

还有，富士康这样的企业，先人一步到大陆建厂，降低成本，利用成本优势，最终占领贴牌3C制造业的大片江山。

三星的成功是改变产品形态，史玉柱的成功是改变盈利模式，京东的成功是针对消费者差异化需求，富士康的成功是看到趋势降低成本……这些成功，都是建立在行业理解力基础之上。

高级运营者最重要的作用就是：和商业模式创立者保持一致，熟悉所在行业，理解人性，分析数据，看到趋势，对产品结构、销售方式、成本结构等率先实施优化和变革。

如果说运营基本功是“术”，则行业理解力是“道”!推广、策划、促销等“术”，都需要好产品、好模式的“道”来支持。

我认识的某运营者，负责某品牌橄榄油线上销售，最初主要精力放到做推广、完善描述、参加平台活动上，结果各方对其销量和盈利都不满意。

后来，他通过数据分析，发现很多消费者购买橄榄油为婴幼儿擦拭柔软的皮肤，而且这类商品相对空缺，于是重新定位推出婴幼儿护肤橄榄油，并且还进一步细分为几个年龄阶段，销量一下子突破!

电商基本功通常只能有限优化内功，而行业理解力能调整商业模式，实际上就是改变企业的盈利能力。

如何提高行业理解力

运营者需要从两个维度去研究所在行业：一是销售什么商品，二是采用什么方式销售。

前几年电商行业紧缺B2C运营人员，这几年传统品牌全网运营人员又成热点。你看几个这方面的案例就能学会吗?

电商行业还处于完善基础、高速发展阶段，商业模式变革空间大，阶段热点变化快，这使部分电商从业者无所适从。

其实，商业模式的改变是建立在行业本质与人性基础之上，因此，行业理解力需要很长时间才能形成。

依靠远观自学，没有行业实践，就不可能具备行业理解力。电商包含太多行业，同样是在天猫平台开店，销售服装和销售食品的行业理解完全不同;同样是销售服装，在天猫淘宝开店和自营B2C差别也很大。

要快速提高行业理解力，不仅要到合适的平台实践，还要多思考、多读相关资料、多写文章、多参与行业交流，大胆试错，小步快跑。实践、学习、交流、分析、预估、试错是提高行业理解力的六要素。当电商运营者建立行业理解力，有了判断和预估后，就应该大胆试错——记住!互联网的精髓，就是围绕数据和行为的开放、分享。