无论是实体零售还是网络电商，“顾客服务”都是一个亘古不变的话题——特别是在商品同质化竞争愈发激烈的当下，当“价格战”的硝烟将双方消耗殆尽、各种花式繁多的促销手段“黔驴技穷”之后，唯有用心的客户服务才能最终俘获消费者的“放心”——这也是为什么日本的一些实体店特别是一些百年小店能够经久不衰的原因罢……

我们把“顾客”氛围两类，一类我们称为“外部顾客”，包括我们的供应商和消费者;一类我们称之为“内部顾客”，包括我们的各级员工以及所衍生出来的制度、流程。

从广义的“外部顾客”来说，指的是我们千千万万的卖场消费者——是构成整个零售业态赖以生存的根本。零售业竞争初期，粗放的价格战让消费者难免“朝秦暮楚”。于是两家卖场距离越近，在这种竞争中“内损”越大，到头来就是“伤敌一万自损八千”，最终让消费者真正得到了便宜，却也难免搞乱了整个的市场价格机制。

接下来在“价格战”的基础上，考虑到商圈特别是“次要商圈”的延展所能给门店带来的客源，“免费购物班车”便应运而生了，但随着这几年年龄结构所带动的消费结构的变化——许多中老年顾客搭乘班车抢购“早菜”等负毛利很大的产品，逐渐会让超市觉得“得不偿失”、“入不敷出”，越卖越穷……所以有的干脆叫停了“免费购物班车”。

对外部顾客服务的核心是什么?有人说是“被充分尊重”、也有人说是“体验经济”……我们可以换一种思维考虑，一个孩子要是觉得他/他被家人重视，一个下级要是觉得上级很重视他，会通过什么?对，就是让孩子/下级有一种“参与感”，让他/她切实感觉到参与到一件事情上来——在潜移默化中“被教育”。

笔者说的这种“参与”也分“浅参与”与“深参与”。所谓“浅参与”是让顾客具体参与到卖场所举行的各类活动中，当然这类活动也是非常常见的——结果久而久之店家往往是“赚了热闹”但依旧是惨淡经营。

“深参与”是指顾客能够参与到超市的营运环节，这不同于简单的“外包”与“监督员”。这背后其实是一种“众包”的理念——以自由自愿的形式分配给非特定的(而且通常是大型的)大众网络的做法。所谓大家的超市大家爱——这样首先潜移默化的就是减少了客户投诉的几率;二来是最大限度地增大了客户粘度。

在服务好外部顾客的同时，随着“胖东来”、“海底捞”等企业的声名鹊起，作为“内部顾客”的普通员工被重新提升到了一个高度。根据80/20法则，80%的销售额是由20%的消费者创造的——而“内部顾客”的价值就是有效识别这“20%”的顾客并尽可能地为超市贡献“客单价”。

随着永辉超市“合伙人制”的落地，“内部顾客”在永辉超市开始找到了自己的价值。永辉超市采取的合伙制是在和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。其中，对于一些店铺，甚至可能出现无基础销售额的要求。在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开，这都是有过的。

当超市与员工本身的利益捆绑在一起时，大卖场作为单一的“兜售场所”，其“平台效应”会越发显著。“交足国家的、留足集体的，剩下都是自己的……”员工开始自己做小老板了。

当繁华落尽，一切终须回归本源，实体零售的本源无外乎商品与顾客服务。未来虽不能说“得客服者得天下”，但服务好“内外顾客”，确是我们义不容辞的责任!