联商专栏：在受到电商与购物中心的双重冲击之下，国内多数百货（乃至股市上的零售板块）企业都陷入了沉寂期，然而，随着近年来行业协会及媒体的不断引导，大量行业龙头企业的创新实践与尝试，加之供应商、服务商资源的不断完善，大量百货商场开始通过购物中心化调改重新焕发新机。

那么，当前百货商场面临的市场背景？百货购物中心化调改的逻辑又是怎样的呢？

一、百货购物中心化调改的市场背景

如上文《百货购物中心化调改常见的误区》所提及的那样，“多数百货商场在没有被市场逼到墙角，都很难进行预见式调改”。

当前大量商场纷纷进行购物中心化改造，绝对不是因为购物中心化调改”流行或热门“，而是新市场环境下，顾客、竞争对手、商场的客流量及销售业绩，逼着商场做出应对和改变。实际上，在新的零售环境下，百货商场的市场环境早发生了重大的变化：

1、消费升级对“百货商品性价比”提出的新要求

新竞争背景下，消费升级是最明显的市场趋势，消费升级并非指消费者购买力的提升或消费者开始购买档次更高的商品，而是指在新的竞争环境下，消费者可以用更低的时间、金钱、精力和体力成本，买到更多更高品质、更低价格的好商品。

与购物中心大肆引进快时尚、杂货集合店等高品牌势能、高颜值、高品质、低价格、多SKU的品牌（和品类）不同，多数未进行购物中心化调改的传统百货商场，都仍把目光聚焦在传统的联营品牌身上，这些品牌影响力、设计感乃至性价比都一般，价格却一点也不便宜；在购物中心业态齐全化、价格亲民化的“流量思维”的冲击之下，传统百货通过商品大幅加价后再打折促销的方式，已明显被市场所摒弃。

如我们在日本进行零售考察时一位女导游（日籍华人）所分享的那样：10几年前回国，拿1000元到商场购物，可以买几件东西还有钱剩，现在回国拿同样的钱进商场，一件衣服都买不到，但在日本的百货商场内，有大量价格在百元左右的杂货、服饰商品，可选面非常广。

新零售背景下，电商也好，购物中心也好，类似迪卡侬那样主打齐全性与性价比的专业卖场也好，都在消费升级的大背景下用更高性价比的商品、更高的运营效率来争取顾客，反观传统的百货商场，还寄希望于通过提价再打折、特卖的套路来赢得市场么？

如笔者在服务某大型连锁商业集团时，在提及商场调改的品牌组合规划时，招商人员提及的都是那些在全国百货商场内常见的品牌，而对于大量具备良好性价比的品牌（如在购物中心内新兴的品牌；欧美、日本首进国内或设计师品牌；本土优质特色品牌等），却很少被纳入规划之内。

这可以理解为招商人员的业务敏感度不强，也可以理解为他们的品牌储备量不足，但核心原因，还是“只招熟悉的百货联营品牌”的惯性思维在作祟，以及长期处于品牌招商引进的角度，忘记了以顾客需求、顾客价值为导向的品牌招商引进逻辑。也忘记了百货作为“顾客买手代表”的业态使命和功能价值。

2、“体验”应对电商的挑战

在网络商城、社交电商等的一再冲击之下，市场和顾客都在喊“百货不行了”，却没人喊“购物中心不行了”，究其因，百货主营的服饰品类早已经是一个高度标准化，相对可替代化（与电商渠道相比）的业务，但购物中心内的许多体验业态，却是电商不可替代的，因此，对于百货而言，如何提高顾客的美好体验是应对新竞争环境的不二法门。

在实体零售的“场、货、人、事”几个维度中，百货在“场”的功能、空间营造方面，与购物中心存在着巨大的差距，公共配套空间、休闲空间、空间的通透性、空旷性等，均存在着“比较劣势”。在“坪效思维”的引导下，商场牺牲一点点空间面积都觉得“肉疼、奢侈”，恨不得把过道都用来塞货品或柜台。

反观大量日本百货商场，虽然项目的体量普遍比不过购物中心，但不管是大中型综合百货，还是1万多平方米的小型主题百货，其空间的营造都大大超越国内的同行，公共空间、休闲座椅、卖场气场的六根管控、空间装修装饰等，给顾客的时尚体验与舒适体验丝毫不比购物中心差。

因此，对于亟待调改的中国百货业而言，首先把项目纯粹的购物功能，全面向“家庭、公司外的（餐饮、文化、休闲、娱乐、教育等）第三空间”、“社会公共配套功能”转变，是应对电商及购物中心替代竞争的前提。

3、百货需弥补的先天不足

除了上述二个明显的行业趋势外，传统以购物功能为主的百货商场，自身还存在着许多先天的不足，在新商业环境下，也亟待调整：

（1）功能单一、低频

传统百货商场最大问题在于功能的单一性，商场除了销售商品、拉促销活动以外，给顾客带来的其他功能十分有限。

至今为止，与购物中心每个楼层、各个区域无处不在的公共空间、休闲座椅配套相比，许多百货不说没有免费的休闲座椅，连中庭、休闲区等公共空间都缺乏，长期一副“顾客来店就是逛街购物的，不购物，来商场干嘛？”的姿态。

而反观购物中心，投入大量资金营造舒适开阔的公共空间、商场内无处不在的休闲座椅与餐饮业态，顾客可以很低成本打发自己的无聊和时间，对于购物中心而言，“有钱捧钱场，没钱的捧人气”，让顾客在逛街时无意中随机消费才是商场的运营策略与目的。

因此，对于百货而言，如何通过场、货、人、事的重构，弥补自身“仅提供购物这个单一功能”的先天不足，才是业态焕新的应对方案。

除了功能过于单一外，百货传统服饰品类的“低频属性”，也是影响客流及业绩的重要因素， 在互联网圈，有个“高频吃低频”的原理，而这种原理同样适用于百货商场。

以百货和超市业态为例，许多百货的单店业绩及毛利率固然会高于超市，但从二个业态的数量来看，每个城市超市的门店数都要远远高于百货——服装可能半年或一个季度买一次就够了，但超市内的民生用品一周乃至隔天就需要重复购买。

综观大量实现购物中心化的百货商场（以日本系统百货为典型代表，如伊藤洋华堂），他们的业态组合、品类组合早就脱离了纯粹的服饰品类，而引进了大量的食品、小型餐饮、杂货等低单价、高购买频率的品类和业态。

对于百货而言，如何通过“场、货、人、事”的重构提高顾客的来店频率，是百货购物中心化调改最核心的目的与挑战。

（2）先天的体量限制

与购物中心相比，百货商场的体量明显不如前者，而与电商的海量SKU数相比，百货更是被其甩了不止二条街，那么，一个项目的规模真的有那么重要么？

在百货界，我们经常会用10000平方米、30000平方米、50000平方米以上作为衡量小型主题百货、标准百货、大型综合百货的体量标准，小型主题百货的品类齐全度往往很难保障，面积达到30000平方米以上才能把传统百货品类做齐全；而面积达到50000平方米以上，就有望与购物中心项目相抗衡。

那么，面对购物中心动辄10万平方米+以及电商的“无限SKU”模式，谋求购物中心化转型的百货应如何应对呢？

通过引进品类集合店以增加SKU数，通过引进餐食饮品、杂货、“胶囊商业”以增加复合业态的种类，无疑是应对竞争的策略之一。

在决胜地商管服务的百货购物中心化转型的案例中，已明确将“增加品类与业态、增加商品SKU数、扩大价格带、去品牌化、空间公共化、商场功能复合化”等作为商场调改的基本原则。

背后的核心逻辑，就是“体量不足，就充分用品类和空间来调和”。

（3）价格过高，价格带过窄

如同上述二点提及的功能单一、品类及可选性不足、体量限制的问题，传统的百货商场在产品的价格带方面，同样存在着重大的问题：商品单价过高、价格带过窄，顾客进店缺乏可以随机购买的商品。

而进行购物中心化调改，很大一个目的就是通过引进一些高频、低单价乃至免费的杂货、餐食饮品、休闲配套等品类与业态，让顾客没有来店的压力，却有来店的动力与理由。

从日本百货购物中心化调改的实践来看，引进低单价的杂货集合店，自营自采部分优质、高性价比的商品，引进精致的小吃食品等，都是扩展价格带，提高顾客购买机率、频率的重要策略。

（作者系联商专栏作者决胜地商管，本文仅代表作者个人观点，禁止转载）

延伸阅读：

百货购物中心化调改常见的误区是什么？