零售企业的精细化管理理念与实务（1）：从战略到流程

笔者日前随省经贸委“送政策进企业”，为本土企业做有关紧缩环境下企业的精细化管理培训，接受培训的是一家扩张过速及受金融危机影响而面临资金紧张的服装企业，在课堂上，“量化管理”的管理理念给公司的中高层带来极大的震撼，声称该理念犹如“醍醐灌顶”，这个培训课程来得太及时了。当然，言语之中，有客套的成份在内，但课堂上从企业老板到公司高层对理念及方式方法讲解的频频点头中可以看出，当前中国企业对“量化管理”的需求有多么迫切，基于精细化管理课程较为繁长，本文分为多期进行讲解，本期重点从理念角度进行分析。

一、量化管理的概念

量化管理是一种基于系统管理和项目管理的组织解决方案，它是以数字为基础，对关键的决策点及操作流程，实行标准化操作的系统管理模式。

我们深知组织的绩效取决于组织的生产效率，以一条输送水的管道而言，管道的效率必然取决于输送点至目的地之间的管道设计效率，即管道质量是否上乘，管道长度是否相对最短，转接处是否最缜密等。

二、量化管理的基础思想

量化管理的基本思想是以系统工程学的原理对企业实施管理，工程学的设计原理主要是系统性、完整性、科学性。其核心思想是根据系统性能最优的原则，对系统中各个部件进行设计。

我们大量的零售企业，特别是在近几年快速扩张的连锁零售企业，时常会发现企业在快速扩张过程中，后勤管理跟不上，许多门店“连而不锁”，形似而神不似，多数情况下只能以我们团队的专业性实在是太差了来自嘲。其实“专业性太差了”的言下之一，并非公司所招聘的员工专业性太差了，更多时候是企业的所有者或管理者——在量化管理里面称之为系统经理的掌舵者的专业性有问题，企业家作为企业系统的设计者，许多时候不是把主要精力放在系统、组织结构设计上，而是将重心放在资本市场、竞争战略方面，结果经常是一边攻城掠寨，一边后院起火;企业内部更多时候是依靠店长个人而非企业系统，结果导致“一言堂、将熊熊一窝”的尴尬局面，企业一面大呼人才不足，一面又大肆扩张，殊不知根源不在职业经理人，不在中层，而在系统设计者——企业家本身。可以说缺乏量化管理思维将是今后几年中国零售连锁企业面临得最大的问题，谁都擅长资本运作、擅长战略规划，但在企业组织结构设计、精细化管理方面，永远都雾里看花，如履薄冰。

如图：量化管理理论认为，每个岗位都是自己岗位的经理，总经理是系统经理，店长是计划经理，部门经理是项目经理，主管是任务经理，基层员工是活动经理，每个人都是自己所在岗位的职业经理人，每个岗位职责都是基于对企业使命及目标的分解而设定的，每个人都必须对自己的岗位负责，不要越权或迷失个人核心的工作职责，这种观点和德鲁克先生的“知识管理者”的概念不谋而合，这种方法可以有效杜绝部门间的扯皮、推委等现象。

三、量化管理的核心思想

量化管理的核心思想主要包括三个方面，首先是系统性的解决，围绕目标，由目标分解工作，确保组织的结构设计、业务流程、工作内容都是围绕组织的使命及目标在进行的，即德鲁克先生所说的不管哪一层级，不管哪种职位的管理者，衡量其绩效的主要标准在于其工作是否对实现企业的目标有所帮助。假设一个企划经理，他所创意的活动引领国际时尚潮流，在国内外行业评比里获奖，但是对企业实际销售促进没有帮助的话，则我们说这个部门经理是非常失败的，因为企业的目标是为了最终的销售业绩，而非为了在比赛中获奖。

其次，量化管理的核心思想还包括完整性解决的思维，如对企业的目标分解要求模块化、项目化，以连锁零售门店为例，为实现集团的经营目标，集团必须将年度销售任务分解到各门店，各门店必须将销售任务分解到每一个楼层、每个品类，每个月份以及每个关键的节假日促销节点;在目标任务分解清楚的基础上，企业则可以针对每个项目继续进行分解，如对关键节假日促销作为独立项目进行管理，通过完成每个经过分解的独立的项目，来完整地完成整个系统的目标。

最后，量化管理的核心思想还包括科学性解决的思维，即要求企业进行量化、标准化地管理，如对企划经理的岗位职责及绩效考核标准的制定中，一定是每年几大节的销售业绩、毛利率必须达到一定量化的目标，而非以是否在行业中获奖或创意是否新颖作为衡量标准的。

(本文写于2011年)

零售企业的量化管理（2）：量化管理实践

零售企业作为人力密集型产业，人事变动快是一个不争的事实，特别是近年来连锁企业的快速扩张,人事的变动速度大大超过以往。人事变动本身是企业维持生存以及求得发展必要的过程，然而，人事变动带来的致命问题是企业的管理经验无法沉淀与复制，大量企业的管理更多停滞在“人治”而非“制治”。“人治”导致原本可以集约化经营的产业变得过于零散而不利经营。

“人治”对连锁经营的致命危害

以某连锁商业企业为例，企业在主店获得成功之后，进行了首次的连锁扩张，在开第一家分店的时候，由于缺乏经验，企业花了近2、3年时间，耗费了大量的培育成本，才逐步摸熟了新店培育的基本规划和经验;到了第三家门店开业的时候，企业并没有将二店有新店培育经验的经理人调配过去，而是又起用了新的声称有闯劲的年轻干部去担任，结果，公司同样又缴纳了和第二家店一样的培育成本;到了开第四家店的时候，公司仍然没有吸取教训，又派遣没有新店培育经验的干部入驻，可以预见的是，第四家店又将付出高昂的培育成本。

当然。这种用人模式本身无可厚非，如果企业本身具备对培育经验总结与内部共享，能够在新店经营同样将先进经验进行复制的话。然而致命的是在依靠“人治”的企业环境下，多数先进且已经经过验证的经验无法沉淀并在实际中予以运用，这种“知识管理”的缺乏，是当前国内大量连锁企业的通病，毕竟，先圈地后精耕细作是当前国内多数零售企业共同的写照。

为了提高企业的经营效能，这就要求企业能够在快速扩张、人事变动频繁的现状里面，通过对量化管理的运用，以数字为基础，对核心流程与关键节点进行标准化的设计与管理。

量化管理实务：以某零售企业为例

根据企业发展的现状和目标，结合资源状况，利用OGSM模式指定阶段计划，以某区域连锁零售企业(上市集团)的量化管理为例：

如上表，OGSM模式的作用，目的就是将企业的目的分解为阶段性目标，再根据阶段性目标制定相应的执行策略，再制订可量化的评估标准，以保证企业目的的顺利实现。

以该企业为例，为实现年业绩复合增长的整体目的，企业的阶段性目标要求企业必须拓展相应数量的门店以及保证相应的销售业绩，为了实现相应的销售额，具体的执行策略里面就包含着对“重点节价日促销的把控”这一相应策略，而在评估标准里面，“六大重点节假日的销售额达**亿元”就是对策略的量化评估标准。

如下图(促销活动流程)，基于对企业整体目的的分解，重点节假日促销活动的掌控是执行策略里面的重要一环，为了保证目的的实现，为了保证对重点节假日销售目标的实现，公司的活动流程制定如下：

上图中可以看出，大型促销活动由集团营销部负责提案，方案必须直接呈递CEO拍板决策，这就说明公司对重点节假日促销活动的重视程度，比一般促销活动只需报到店总层面完全不同，这种流程的设计，可以确保公司在各个关键的节点都能够通过标准化的流程予以保证，避免了目标的随意性及前后摇摆。这一点特别值得大量民营、家族式管理机制企业的学习与运用，当目标分解明晰以后，精细化的管理制度与流程可以确保目标的一致性与稳定性，不至于中途产生波动，有效控制了经营管理中的随意性。

同样，除了对具体重点节假日促销活动的相应标准化硬性要求外，为了保证阶段目标中所要求的相应毛利率，在具体的量化管理中，企业还对活动进行阶段性的跟踪与总结。

如上表，除了对活动流程的标准化设计外，活动结束后，相关部门会对活动情况进行及时的总结与汇总，以保证下次活动能够得以持续的提升。

最后，我们再用戴明循环理论来对精细化管理进行一个总结，如下图，戴明循环是一个质量持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check/Study)、处理(Act)。戴明循环有时也被为称戴明轮(Deming Wheel)或持续改进螺旋(Continuous Improvement Spiral)。

这个理论的运用，有利于企业在量化管理的过程中，通过对各种不同情况的持续总结与改进，持续改善企业的管理环境。

一个明确的目标，几个分阶段可实现的目标，为实现这些目标相应所需的策略，以及清晰的评估标准，辅以标准的流程，不断加以总结与改善，这就是一个企业不断走向成熟的管理之路。