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联商专栏：差异化是一条永无止境的路，零售商永远在追求差异化的路上。

差异化不能一劳永逸，登上差异化的台阶后，不是意味着结束，而是另一个开始。差异化是一个永续的过程。

在店铺增多、渠道增加、竞争加剧的当下，差异化更成为零售商无法避免的选择。如何做好差异化，是当前许多零售商面临的问题。

最近，在看了一些超市后，对差异化有了更深刻的认识。那些能打动消费者的超市，大多都把差异化做到了炉火纯青的地步，消费者对这些超市也投入了更多的热情和支持。

为什么一定要差异化

如果用一个简洁的回答，就是为了更好的生存与发展。

随着竞争的加剧，零售不管模式、形态、样貌，都发生了巨大变化，再也没有停在原地就能轻易地获取到市场份额、不用费力气就让消费者趋之若鹜的状况。竞争的加剧，同质化的零售模式与内容，正被轻易取代。

只有做好差异化，走出一条独辟蹊径之路，才会让自己走得更好，也活得更好。

现在遇到困难的零售商，基本上都是前期没有做好真正的差异化。有些零售商，虽然喊出了差异化的口号，但口号仅是旗帜上的标语，喊得响，落地少。就算落地，也用了最省力气的方式。

比如做自有品牌，不找生产商、找供应商合作，只把品牌包装变成了自己的，在未改变供应链的前提下，这种合作方式，其实是自欺欺人。核心竞争力拱手让给了别人，零售商只是担当了一个外包的角色。最后这些自有品牌都成了“压箱货”，严重占压了零售商的资金，加大了管理成本。

所以，这种试图用走捷径、省力气的方式实现差异化，最后都会掉入到自己设置的陷阱里。

人需要强身健体，企业也需要。差异化是零售商强身健体的一种锻炼方式。在寻求和探索差异化的过程里，零售商的管理能力、经营能力、感知顾客的能力都会提升，这些能力的提升让差异化也更具备了物质条件。这是一个相辅相承的过程。

实现差异化，零售商需要具备以下几点：

一是战略上的认同。有些公司仅是把差异化当成了一个权宜之计，而未落实到战略层面。这让差异化成了一只膨胀的汽球，看似很大，名头很响，其实没多少内容，一戳就破。做好战略规划，要把差异化当成一个永久的经营之道，助力于零售的发展。

二是管理者的重视。有些公司领导者喊出了差异化的口号，却未进行有效的落地和督办，下面的人就能省则省，到了年终总结，尽力找和差异化沾边的工作，写成一份“好看”的报告，就算交差。

领导者给了下属“蒙混过关”的机会，零售商却不可能在市场上“蒙混过关”。领导者在这个选题上不能只看总结，不去落实，领导者要成为差异化之路责无旁贷的领头人。

三是观念的转变。差异化虽然很难，但更为艰艰的是人的观念的转变。如果观念转变不了，肯定无法实现差异化。

四是商品与服务仍是差异化的根本，所有的差异化最终目标都是为了商品与服务。因此不要做看上去“很美”的差异化，要做消费者真正需要的差异化。

差异化的路径

路径一：生鲜是差异化的重要利器。

商品是销售额和利润的源泉，别具特色的商品是购买的保证。竞争到了今天，要想在普通包装商品上实现差异化，正越来越困难，因为：

一是进货渠道趋同，商品难有差异化；

二是容易复制和模仿，差异化很快就被后人填补；

三是包装商品是线上销售的主流，而线上又有购物方便、价格低的优势。所以超市零售商很难在包装商品上取得较大和较稳固的竞争优势。

任何一个面向市场的品牌都有可能成为别人家的品牌。

只有行业壁垒高、经营难度大的品类才是差异化的保证。生鲜商品无疑具备这样的优势。

生鲜商品经营难度大，管理难度大，不像包装商品那么容易做。

但生鲜商品又与消费者生活息息相关，消费者关注，对其品质和价格也最为敏感。生鲜商品在某一方面决定了消费者进店的频率和满意度。

虽然生鲜商品重要，但又不是人人都能做得好。人人都能做好的事，就无法保持较长久的竞争力，只有别人做不好、而“我”能做好的，才能让差异化走得更远。

现在，许多做得好的超市，都把生鲜类商品的经营面积扩大到了二分之一，甚至更多。生鲜商品成为他们直面竞争的重要利器。生鲜面积的扩大，对品类经营提出了更高的要求。

首先，质与价的平衡。如何在品质和价格之间找到平衡点，既让消费者买到有新鲜度的商品，又能保证价格的合适与合理。只有足够新鲜，又价格适度的商品才最有竞争力。

随着消费水平的提高，相较价格，消费者对品质更为关注。一家超市长年售卖牛羊肉，种类多，很新鲜，拥有许多忠实的顾客。牛羊肉成为这家超市最鲜明的特色。现在“一招鲜”无法吃遍天，但拥有“拳头”品类，仍是争取客流的重要方式。

其次，敢于经营和挑战。相较于包装商品，生鲜商品的经营难度大是不争的事实。要想获得真正的竞争力，零售商必须亲力亲为，不能把经营和管理的权力拱手让给供应商，自己只做“管理者”。

像绿叶类蔬菜，损耗大、保鲜难度高，许多超市都泛泛经营，点到为止。而在巨野佳和，他们辟出一个区域专门经营绿叶蔬菜，全天候保持新鲜状态。敢于经营、管理到位，这让佳和蔬菜保持了较高水准。

开在县级市的佳和都能把绿叶蔬菜做得风生水起，开在高线城市的超市没有理由做不好。所谓的不好做，其实是没下力气、没下功夫而已。

最后，要有“研发能力”。现在许多超市都成立了中央厨房，自己研发、制作食品，通过物流配送到店内。这些自制食品，也是差异化的独门秘籍。中央厨房配送的自制食品，大多以消费者的餐桌为中心，如馒头、花卷等消耗高周转快的商品。只要管理到位，口感和品质能得到保证，自制食品还是取得高利润的源泉。

路径二：场景是差异化一个好看好用的包装。

场景与体验密不可分。体验强化了消费者的内在感受，泛泛的感受是浮光掠影，只有沉浸式的感受才印象深刻。

场景式的体验能让消费者沉浸其中，留下深刻印象。

比如，现在正值火锅季，许多超市都做了以“火锅”为主题的活动。同是火锅活动，最终呈现出来的氛围却大相径庭。

一些超市的火锅活动，形式大于内容，很是“乏味”。火锅的食材局限于红肉类，还有几种丸子和蔬菜，这只能让消费者饱腹，不能吃得心满意足。也因为太过普通和雷同，不能引起消费者更多的购物欲望，提升不了消费意愿。这就是没有差异化。经营者的想像力限制了消费者的想像力。

前几日看过一篇网文，一位普通的消费者专门写了一篇文章，介绍了盒马鲜生的火锅食材，“她”认为，盒马的火锅食材和调料是全上海最全的超市。在满满的购物车里，可看到鲜活黑鱼片、整只牛蛙、新鲜的牛肚、鲜虾、金针菇、豆腐泡……还有许多叫不出名字的食材。

食材的丰富性令人大开眼界，原来能有这么多东西都可以放入到火锅里，随心所欲地涮。从照片可看到，每份食材的份量都很少，这也满足了消费者一餐吃多样的需求。

这位消费者还写到，这个冬季去盒马的频率最高，每次去都是为了买火锅食材和调料。

你看，就算同是火锅主题，不同超市做出了完全不同的场景氛围。一边是冷冷清清，一边看着生机勃勃。盒马营造的热闹的火锅场景，吸引了众多消费者。场景化的目的是通过氛围营造，让消费者在不知不觉中受到感染。

差异化的难点在哪里

既然都知道差异化这么重要，为什么很多零售商并没有真正实现差异化？

这有思想的原因。差异化的建立是一个较漫长的过程，初期并不容易见效。如建立中央厨房，从筹建到开始运营再到实现盈利，可能至少要用去一两年的时间，在前半段时间里，没有产出只有投入。

在急功近利思想的影响下，一些零售商绕道而行，选择与供应商合作，这是一个最安全、又能最快出效益的办法。当然，安全的同时，丧失了自己练功和创造更大效益的机会。

也有机制的问题。一些零售商并不真正鼓励创新，总想用最低的成本创造最大的效益，不舍得投入资金与人力。零售商自缚手脚，也限制了差异化发展。

有些零售商已经意识到了差异化的重要性，但要真正建立差异化却也困难重重，主要因为：

一是失去了掌握独到资源的能力。因为没有战略上的规划，也没管理层面的倡导，一些零售商渐渐失去了掌探独到资源的能力。

所谓独到资源，是指能紧紧握在自己手中的、有主动权、有决定权的资源。如前面提到的中央厨房，虽然许多零售商都建立了中央厨房，但肯定每家都不一样，都有独创的商品。这些自己研发的独创商品，就是真正的独到资源。

二是独到资源的掌握，无法一蹴而就。独到的资源，如供应链的建设、基地的开发、自有商品的培养，这些都不是今天下了指令、明天就能达成的事，需要在实践中摸索，积累经验，才有可能掌握独到的资源。

缺少长远发展眼光的企业，肯定不想为不确定和漫长的等待埋单。等到意识到独到资源的重要性时，已经错失了重要的发展时机。

有资源才能有差异化，资源是无法绕过的门槛。许多零售商之所以无法真正建立差异化，是因为没有资源，缺乏相应的供应链。

栽种一棵树的最好时间是在十年之前，次好的机会就是在当下。那些还没有实现差异化经营的零售商，需要现在开始就要踏上差异化之路。

（来源：联商高级顾问团成员 柳二白，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）