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联商专栏：《黑天鹅》和《反脆弱》是纳西姆·尼古拉斯·塔勒布两本书的名字。

作者用黑天鹅比喻“极其罕见，一旦发生影响极其巨大，完全颠覆长期历史经验而事前却根本无法预测的事件”。

反脆弱则是指“从冲击中受益，当暴露在波动性、随机性、混乱和压力、风险和不确定时，它们反而能茁壮成长和壮大”。

当下的新冠疫情无疑是从天而降的黑天鹅，黑天鹅突降，给零售业带来了巨大的冲击。所有零售商都面临如何应对危机、如何在危机中生存的新课题。而这个课题，在以前的案例中找不到可借鉴的经验，需要动用现有的储备、能量和应对危机的能力，来慎重面对当前的状况。

疫情突发初始，到有所控制的当下，与民生相关的零售商都经历了过山车一样的经营体验，先是蜂拥而来的抢购潮，既要保民生，又要稳物价；接着出现用工短缺，“共享”员工一时成了业内的热议；后来到家业务需求量爆增。除此之外，还要时刻注意员工和顾客的安全，而防护物资又出现短缺……

这些问题都是在正常经营时期很难遇到的，也很难去想像。黑天鹅降临之后，零售商都主动或被动地给出了答卷，掌握主动权的零售商走得要顺畅一些，那些临时抱佛脚的零售商则要慌乱许多。

黑天鹅突降之后

疫情发生的突然，许多零售商都措手不及，未对疫情进行充分的应对与准备。1月22日，当时去菜市场、花店、超市，这些地方的工作人员还都没戴口罩，只有零星的顾客戴着口罩。一天之后，武汉封城，这场疫情大考突然降临。

首先是货源和物价。民生商品遭到疯抢，许多超市应对不足，商品出现短缺。但有些超市却提前预判，做了较充分的准备。据报道，超市发1月21日就开始储备消杀用品和口罩等防护用品，并加大了民生商品的订货量，虽然只抢先了两天，但现在看这个时间差尤为可贵，当时市场上未出现疯抢，还有货源可供储备。抢先一小步，就意味着后面的一大步。

当市场上出现高价白菜后，超市发连夜到河北采购基地自提货物，采购了大量的平价白菜，以每斤1.39元的价格销售，这个价格不管是平抑当地物价、还是稳定人心都起到了不可估量的作用。

疫情发生后，有的零售商让信誉升级，有的零售商却出现了信誉损伤。疫情之初，一些地方的主管部门对售卖高价菜的零售商给予了处罚。售卖高价菜显然不是零售商的本意，任何零售商在主观上都不会做自损信誉的事，尤其是有名气有品牌的大型连锁零售商，但为什么还是发生了呢？

一是管理层未及时规范、做出相关指示，出现管理上的漏洞；

二是中层管理者责任缺失，对售卖高价菜不警觉，未拿出有力的措施；

三是责任担当等价值观的宣传不到位，基层管理者对什么时候该做什么事、对是否符合公司的价值观没有预判，任意所为。

这次疫情超出大多数人的认知范畴，如果仅用过去的经验做出判断，要出现误判、走弯路、走错路的情况。公司上下都要保持警觉与高敏感度，只有这样，才能更好地应对，不出现偏差。

其次是关爱员工，做好防护。胖东来对员工的防护做得好也做得早。当时许多超市的员工都只戴了口罩时，胖东来的一线员工就全身防护了，他们不光戴了口罩，还戴了护目镜、穿了防护衣。胖东来还承诺，如果员工因此染病，会给予高额补偿——其实不是补偿多少的问题，而是这种保护员工的底气，令人敬佩。

只有做好做足了员工防护，真正地关心员工，才敢亮出这个底牌。胖东来一直宣扬“爱”的文化，什么是“爱”？“爱”就是时刻把员工记在心间。

超市发在这次疫情中表现得也很亮眼，不仅备足了货源，还把关爱员工做到了细致入微。超市发每天为员工发放两个一次性口罩，无限量提供一次性手套。农历二月二民间有理发的习俗，超市发专门请了理发师到总部免费为员工理发。

疫情期间，很多零售商的防护物资吃紧，员工的口罩成了亟需解决的重要问题，是依靠员工的力量自行解决还是由零售商统筹解决，不同的零售商，解决方案也不同。不管是哪种方案，都要把员工的安危记在心中。

疫情发生后，超市员工的工作强度达到了最高，员工更需要得到关爱。好的业绩与好的员工是分不开的，只有把“爱”长期地给予员工，到关键时刻，员工才会拿出更多的能量回报公司。

最后是顾客需求的满足。一方面要服务好顾客，另一方面要做好顾客的防护。零售商此时的责任比任何时候都大。当顾客拥进店内、在蔬菜柜台拥挤时，这让零售商措手不及。盒马鲜生就率先推出顾客限流的措施，每次只允许部分顾客进店，这不仅能保障员工的安全，还能做好顾客的防护。

在非常时期，零售商的思路是否清晰，是否解决的是重要问题，这才是关键。管理者的思路决定了企业的走向，也决定了员工和顾客的安危。

顾客蜂拥而至，购买量激增，在许多零售商忙得晕头转向无暇顾及其他的时候，一些零售商却在思考顾客还需要什么，怎样才能更好地满足顾客更多需求。他们推出适合写字间就餐的盒饭，适合在家做的半加工美食，花样繁多。

这可看出，日常工作本身就很出色的零售商，在疫情来临时，只是让部分工作临时陷入了繁忙状态，但公司的整体运营质量和创新能力都没有减弱，仍能气定神闲、有条不紊地开展。

如何才能反脆弱

疫情这只黑天鹅降落之后，对零售业有了方方面面的影响，有的影响是巨大且深刻的，关乎零售商的生死存亡；有的是浮光掠影，影响轻微能安然度过；有的却产生了正面推动作用，企业在冲击中受益，并茁壮成长，由此迈向了更高层级。显然位于后面的零售商是幸运的。

但谁都知道，幸运不会从天而降，机会只垂青有准备的人。

京东近日的股份创下了20个月以来的新高。如果从普通消费者的角度看待这件事情，投资者的青睐与消费者的实际体验是吻合的。

疫情在农历年底陡然升级，此时许多快递公司都关门休息，这让疫情期间的线上购物受到了阻碍，此时只有京东的购物是顺畅的，就连除夕和初一都给予了最快捷的服务。正是之前做的扎实功课，才让京东在特殊阶段、特殊时间显现出了巨大的威力。诞生于2003年非典时期的京东，在本次疫情中，同样表现出了不俗的一面。这就是京东的反脆弱性。

反脆弱性的企业都有某种韧性，在冲击来临时，当别的企业摇摇欲坠时，它却能在混乱中成长，它好像总有力量，让自己在混乱中站立起来，努力前行。

有的零售商具有明显的反脆弱性，而有的零售商却表现得毫无抗击打能力，为什么会有如此之大的反差？就像比赛一样，场上一分钟，场下十年功。许多零售商在疫情期间的上佳表现，其实与日常的刻苦练功是分不开的。

那些在疫情中有突出表现的零售商，都是在疫情来临之前，做好了技术升级和物质条件的储备，功夫是日积月累而成，这让零售商能在关键时刻具有了反脆弱性。

本次疫情，让实体零售商重新认识了线上的价值。之前，关于线上与线下的讨论从未停止过，每家零售商都有自己的解读。

在疫情期间，线上的作用一下子突显出来，之前就做好“线上与线下”两条腿走路的零售商率先尝到了线上的果实。他们与专业公司合作，有自己的骑手，有自己的线上平台，春节期间，在大多“到家业务”停摆的时候，有线上自主权的零售商第一时间响应了消费者的线上需求。而另一些零售商在无骑手无装备的情况下，只得暂缓。抢得线上先机的零售商不光取了市场份额，重要的是与消费者建立了更紧密的联系。

一些在近期仓促上马小程序的零售商，则问题频出。比如运费奇高，三公里商圈内，运费达到了27元，是购买金额的近五分之一，这可能与菜品的重量有关，但菜品的质量也堪忧，蔬菜不新鲜，品质不高。

这看似是无伤大雅，但背后的损伤力是巨大的。一位朋友在到家业务中买到了不新鲜的鲜肉后，不仅给亲朋好友分享了购物经历，还发誓说再也不用这家零售商的到家业务了。

所以，不仅仅是开通了到家业务就算是完成了线上与线下的融合，而是要做好各种管理准备，把每一位线上顾客都作为VIP顾客一样对待，保持对顾客的敬畏之心，顾客才能回报更多的购物热情。

疫情过后，相信许多实体零售商都会郑重思考如何做好线上业务，如何把线上与线下进行融合，并以此为契机，将渠道建设得更科学。现在看，线上与线下比翼齐飞，才是根本发展之路。

此次疫情也考验了供应链。生鲜货源充足、价格适中，这背后需要有优势的供应链作支撑。胖东来一直到2月26日，蔬菜都是成本价销售，这不仅体现了胖东来的社会担当，还能看出其供应链的强大，能保证蔬菜的货源与价格。

供应链的建设同样是一个长期过程，这个过程就像修建地下管道一样，平常看不出太大差别，一到了关键时期，供应链的作用立即就凸显了出来。拥有强大供应链的零售商，不仅能保证货源，还能保证价格与品质。

时刻保持警醒的零售商，应对疫情的速度也最快。这种警醒，不仅仅是居安思危，还是一种时刻的警觉与清醒，在危机的时刻，他们总能拿出适当的方案解决问题。

保持警醒的零售商，能在复杂多变的情况下，迅速找到可行方案，并快速建立起符合现状的发展模式，这是最为可贵的地方。比如盒马鲜生，是媒体报道的最先限流进店的零售商之一；消费者出门困难，他们又立即开展了社区团购，他们能总能快速找到合适的方案解决问题。

济南家家悦生活港在开业之前就开始以周边3公里之内的商圈为目标，组建微信群，500人的群达到了8个。疫情发生后，这些顾客贡献了大量的线上订单。比起仓促闯进线上的零售商，家家悦的准备要充分得多。

“冗余保险”，这是塔勒布提出的概念。现在，实体零售商的利润率并不乐观，许多零售商都把压缩费用当成首要任务，想尽办法降成本，工作人员也一压再压，这在平常还好。一旦“黑天鹅”降临，问题就显现了出来：人员不够、设备不配套、技术不到位，更重要的是资金紧张。这些都可能成为压倒骆驼的最后一根稻草。

平常就要筑起堤坝：培养员工、增加储备人员、技术加身、储备现金，有一定的“冗余保险”，万一黑天鹅突至，才能抵抗住侵袭。

反脆弱性是一点点建立起来的，保持警觉，才会更有活力。平时多积累、多学习，多构筑多元化的发展路径，把功夫用在平常，在紧急时刻不慌、不乱，才可能具有反脆弱性。

这次疫情，虽然对零售商造成了一定的打击，但任何事情都有正反两面，打击的同时，可看到自己的短板和别人的优势，这也是一个学习和提高的过程。

（文/联商高级顾问团成员 柳二白，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）