图/联商图库

联商专栏：如今，新开门店层出不穷，这些新开出的门店店内装饰堂皇气派，令人耳目一新。不管是设施还是货架等设备，都处于行业领先水平。相较之下，那些开业时间长、设施设备落后的门店显得相形见绌，单看颜值就略逊一筹。

因此，门店升级成为一些老旧门店最为迫切的需求。颜值的提升——升级设施设备、对店堂重新装修，这对一家正在营业的门店来说，无疑是一场大动干戈的调整。这需要时间、物力、人力和财力的支持，并不是所有的门店都具备翻天覆地调整的条件。

大多数门店的升级，都选择在基本不影响正常营业、对设备设施不过多投入的情况下进行升级。这样的调整，更关注内在的提升，试图用“内涵”打败颜值。

这是一项有难度的挑战，毕竟在这个看脸的时代，颜值的地位高于一切。但样貌只能取得暂时的优势，就像人与人的交往一样，时间一长，内涵的魅力才会凸显出来。

门店的内涵却能在与消费者长久的交道中显现其价值。内涵才是更长久的竞争力。门店升级调整中，内涵的塑造最为重要。

提升内涵之：更新商品管理理念

门店升级，核心应是商品的升级。毕竟，对顾客来说，商品才是最重要的。商品的品质与价格、功能都能对顾客的购买产生更为积极的影响。

表面上看是商品的升级，其实背后是商品管理理念的升级。

首先要打破旧有的商品管理理念。在传统的商品管理观念中，都以中类为模块进行管理，在中类内部，为了管理方便，把同一品牌的商品就近陈列，这显然会带来很多便利，如：方便与厂商沟通，还能收取到一定费用。在粗放的管理模式下，也容易滋生问题和隐患：

1、浮于中类表面，不进行深入挖掘，不易建立具有“护城河”作用的品类深度。

2、过分依赖品牌商，各大品牌商成为卖场的主宰——专柜和专架陈列虽然突显了品牌形象，却弱化了卖场的自身形象。

3、卖场虽然节省了管理商品的时间与力气，但也渐渐失去了商品管理的能力。

在一些成熟的有商品管理能力的卖场，可看到，品牌商必须归从于卖场商品管理规则，许多同一种类的品牌不再单独以品牌为单位进行陈列，而是被打散，被规划到细类里。这种细致到细枝末节的管理方式，虽然会带来很多管理的麻烦，似乎也增加了管理成本，但却对挖掘细类深度、建立细类优势起到积极的推进作用。

现在是桃子成熟和上市的季节，在一家卖场看到，促销区里集中陈列了六种桃子，从红到黄，从圆到扁，从蟠桃到水蜜桃，应有尽有，吸引了许多顾客围观和挑选。把一个应季细类做深做细，丰富品种的同时还建立起了细类的深度。

这种对细类精调细刻的方式，可在一定范围内建起细类的规模。这种规模展示到卖场里，显现出的效果就是浓烈且热闹的售卖气氛，能激起消费者的购买欲望。在桃子促销区，在现场气氛的感染下，围观的人大都选购了一种桃子。

其次，商品管理背后的核心能力是关键。表面上是商品售卖，背后却是供应链的竞争。门店升级，最需要着重对供应链进行升级。如果没有强有力的供应链做支撑，再好的店堂环境、再先进的设施都像是好看的衣装，徒有其表。店堂环境和设施设备的升级倒不是难事，难的是经营实力的升级。

供应链的打造是经营实力升级的重要部分。但供应链却不那么能显而易见的出成绩，像基地自采，需要先找合作的基地，根据对市场的观察和预判，指导农户生产，然后才是采摘和摆上卖场售卖。每一个环节都需要投入大量的时间与精力，还要有物力和财力的支持。而一些零售商，更想以短平快的方式发展供应链，而不想真正地投入到缩短供应链和优化供应链的实际工作中。

在选择经营方式时，一些零售商抱着经代销、联营的方式不放，这当然有重要的原因，这些经营方式省力、省时，还容易出效果，唯一的问题是把锻炼和提升的机会都给了经销商，自己安然地当起了“看客”。当市场竞争更加汹涌时，“看客”肯定会率先被淘汰。

最后要培养热爱生活的管理者。采购什么样的商品，以什么样的方式呈现商品，这需要管理者的参与。零售是与生活息息相关的行业，每一家卖场都体现的是管理者对生活的理解。

那些无味无趣的卖场，可以想见，卖场的管理者也不会有趣到哪里去，他肯定是一个对生活没有思考、没有感悟的人。他不能从生活中汲取灵感，感受到消费者的需求，并把这种灵感与需求体现到卖场的经营中。

一次想买蚝油，发现超市里的蚝油就是常见的几种，价格大都在十多元左右。于是到京东搜了搜，发现李锦记有一款老庄蚝油，价格在三十几元，却销量高、评论多。从购买者的评论中可看出，这种蚝油纯度高、鲜度好，拥有许多忠实的消费者。

于是买了一瓶试了试，确实不错，值得回购。李锦记是一个常规调味品牌，每家超市几乎都有售卖，但卖这款老庄蚝油在三公里商圈内的超市却没有。是因为价格高，才让超市的管理者把这款蚝油拒之门外?还是根本就不知道这款蚝油的存在?

超市的管理者需要有敏锐的感觉，发现那些有潜力有特色的商品。现在传统零售越来越难建立差异化，只有找到那些人无我有、受欢迎的商品，这才是建立差异化经营的根基。

提升内涵之：服务的增值

如果说店堂环境是硬实力，那么服务就是软实力。软实力才更见真力。现在便利店越来越像一个小型社区供给站，在这里可以提供许多家庭日常所需的服务，这是便利店的服务增值。

其他传统零售商，照样可以在店内扩充服务的外延，给消费者提供更多的便利。塔吉特在门店升级改造中，专门辟出了一个新的区域：Snack Bar即拿即走区，在这个区域配备了自助结账，能让消费者最快地找到商品、最快地结束购物。

原来许多零售商都在做试图延长顾客购物动线的工作，通过各种方式让顾客转遍所有区域，但随着消费者时间观念的改变和消费习惯的变化，消费者对这种主动浪费他们时间的行为非常不配合，他们希望尽快满足购物需求。塔吉特这个区域的设立显然与当前消费者的消费习惯更加吻合。

塔吉特的做法像是打开了一个洞口，我们因此可以脑洞大开。比如，为满足烹饪爱好者的需求，集中区域陈列那些有特色、不好寻找的调味品，组成一个特色专区；还可以爱好美食为圆心，开办美食课堂，组织现场活动，吸引消费者。这些增值服务，看似与销售没有直接关联，但却像是一个支点，撬动了消费者某方面的感应，以点带面，与消费者建立更加密切的关联。

在巨野佳和，他们在服务台提供免费礼品包装服务，为顾客免费裁剪裤角，还设立了冰站，顾客能自助取冰;超市内还提供自助饮水服务……免费服务项目多到不胜枚举，这些服务项目的设立让顾客体验到了带更加亲和的购物感受。佳和的服务增值更侧重于内在潜力的挖掘，把便利尽可能地带给顾客。

服务像是一座宝藏，每次掘挖，总会有些收获。

服务的增值，不仅仅局限做表面文章，而是要站在顾客角度真正为顾客着想，让顾客愿意享受店内提供的增值服务，也因此增加对零售商的好感。塔吉特的CEO说，他们的愿景之一就是把塔吉特打造成“美国最方便的购物商场”。所以，塔吉特想了各种办法为顾客提供便利。

因此就算增值服务，也需要设立目标：提供什么样的服务体验，要达到什么样的效果，只要有了目标，才能聚焦，才能创造更加受欢迎的增值服务。超市升级，“内涵”的提升，归根结底是一个自主学习精进的过程，带给顾客更好的服务。

内涵提升之：管理人员思维方式的升级

门店升级，也不能忽略软件的升级——管理人员思维方式的升级。所有的升级都是由管理人员主导的，但如果管理者的思想仍停留在过去式，那就不能从根本上推动门店的升级。注入到门店升级里的，其实是管理者的思想灵魂。

许多门店的升级注定是失败的，就算装修了店堂、换了设施设备、凌乱地引进了一些应景商品，这些趋于表面的改动，只会带来暂时的疗效，像一剂强行针，药效过后，仍不能有大的起色。

思维方式的改变与提升，才是真正保证长效机制的重要措施。

现在技术更新速度加快，经营模式不断迭代，竞争越来越激烈、越来越多元，市场环境也日趋复杂，这对管理者提出了更高的要求，拘泥于原地的人显得就非常不合时宜。员工要和零售商一起提升，零售商要帮助员工改进思维方式，为企业的发展注入活力。

首先要创建一种学习文化。不断提升员工技能，在更广泛的范围内建立一种稳定的正规的培训机制，零售商要创造机会帮助员工成长。

零售商可以引进管理课程，引入新的技术手段帮助员工提升。还可以通过线上与线下课程的结合，随时随地为员工提供培训机会。培训能拓展员工的眼界，增长他们的行业见解，这可为门店升级提供更多的思路与想法。

其次，进行必要的人才储备，建立阶梯式人才梯队。在门店升级过程中，经常会遇到“人”到用时方恨少的局面，人才匮乏，找不到可用之人——这是零售商的人才储备不够充分。储备人才是一项类似“种树”的工作，开始看不到成果，却是门店发展与升级的基石。没有“基石”的门店，很难盖起高楼。

最后，行业发展迅速，要培养能对变化做出快速反应的管理人员。门店升级是应对市场变化的最好时机，预判行业发展，改变门店现状，与消费者的需求更为吻合。但这一切，需要管理者的反应与判断。

因此在经营中，要创造更多机会，让员工得到锻炼，让他们的思考有机会落地实践。员工主动的思考——实践——再思考，在这个过程里他们能得到大幅提升。门店升级改造恰恰是思考与实践结合的最好方式。

时光飞逝，容颜易老，内涵却能日久弥新。门店升级是一场没有终点的攀登。

（文/联商高级顾问团成员柳二白，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）