联商专栏：在一波又一波的冲击下，一些零售商尽显疲态，渐渐露出了疲于奔命的晚景，经营的重点转成扭转亏损。亏损像是一个沉重的包袱，如果甩不掉，不能前进，更不能奔跑。

亏损可分为两种，一种是良性的亏损，如零售商进行设施建设、投资店铺、调整经营策略等，大笔的花销让账面暂时出现亏损，但后期稳健的增长终会弥补缺口。像诚品书店曾经亏损了15年，最后凭着独特的经营魅力赢得了读者，为其带来了利润。

另一种是恶性亏损。这种亏损看似是从天而降，其实早就如蚁蛀堤。恶性亏损是经营能力下降、入不敷出造成的，这种亏损像只身攀援在一条绳索上，双手无力，止不住地下滑。恶性亏损对零售商的损伤也是致命的。本文着重探讨恶性亏损的前车之鉴与亡羊补牢，以期引起警惕。

一、亏损前的迹象

亏损不是像断裂的钢板一样，一下子就崩裂了。一个企业、一家门店但凡出现了亏损，之前就会露出诸多马脚，只不过这些马脚当时未在意，过后看都是“警言醒语”。具体表现为：

人

员工的晋升空间骤然缩小，没有人知道努力的方向是什么，全都浑浑噩噩，茫然不定。茫然之下，必然会心不在焉。当员工不再为了职业目标而努力，也不再为了职业上升空间而倾尽全力时，就易表现得散漫、不积极，失去“精气神”，人人都人浮于事。

员工发现，好不容易有的晋升机会也不是以业绩论成败，没有明确的规则和通道，工作业绩与晋升不划等号，晋升成了一小部分人独享的福利。因此，好好工作的人少了，想办法走偏门的多了。

许多人变成了汇报高手，都在琢磨如何把工作汇报好，而不是想尽办法把工作做好。公司的业绩是“说”出来的，不是干出来的。零售商内部弥漫着务虚浮躁之风，徒增许多太极高手，都在想尽办法把工作推出去。人为因素让沟通的成本和完成工作的成本大增。

无实干何以能兴“邦”？

零售商对合格、能干、有进取心的员工失去了吸引力，一些表现好、有进取心的员工相继辞职。优秀员工的离开，对留下的人其实是一种暗示：在这里努力工作没有什么用。剩下的人慢慢对企业不再抱希望。

员工显露出来的这些迹象，高层很难捕捉到，这些不易察觉到的迹象，到了高层那里被包装成可口的“糖果”，变得香甜。

商品

人的表现具有隐藏性，商品却无处可藏，商品看似沉默不会表达，但其实最备“表达力”。商品能真实地反映零售商的管理状况，真实地展示了管理目标是否达成。

商品活力渐失，新品更新变慢，消费者不能在卖场里找到新品牌、新商品。实体零售商虽然不能像线上那样，用海量的长尾商品吸引消费者，但也不能把商品拘泥在一处水洼里，一成不变。

零售商不遵守市场规律，不对商品有敬畏之心，以个人意志主导控制商品引进，商品管理混乱失控。一成不变的商品让卖场变得没有活力和吸引力。

价格管理偏离正常轨道。价格居高不下，失去竞争力。价格高，要么是没有严格履行价格管理制度，要么是盲目追求高利润，用高价格换取了高利润，牺牲了低价形象，这种简单粗暴的方式最终让消费者厌弃。

商品缺货。缺货的原因有很多，有管理问题：订货不及时、不合理，也有资金问题：付款不及时等。当一位消费者在卖场里总找不到中意的商品，会渐渐失去光顾的意愿。顾客流失后，花费数倍的力气也不一定能让其返回。

库存失衡。订货不合理，将造成两种恶劣的影响，一是畅销品缺货，另一个是积压大量滞销商品。滞销商品占压仓库、资金，零售商将背上沉重的包袱。库存之痛，许多品牌商和零售商都经历过，开始未引起足够重视，一意孤行，最终酿成大错。

商品的问题将导致客流下降，客流下降影响零售商的业绩，业绩下滑，最终会亏损，这像一套多米诺骨牌。这种连锁反应是一点点侵蚀和漫延的，起初并不那么触目惊心，当发展到如洪水猛兽时，就要危险很多。

管理

管理的问题是由上而下显现出来。当年无印良品遭遇业绩下滑时，时任社长松井忠三到任后发现，门店的势气要比总部高一些，总部离管理层最近，最先嗅到变化，自然影响最大。

管理是一支指挥棒，管理层的大跃进，必然让门店尽吹浮夸之风。门店变得急功近利，患上利润近视症，任何决策都以利润为中心，损失利润的工作不做，降低毛利的工作不做，不能提升利润的工作也不做。全员都拿着放大镜紧盯利润。

零售商利润的增长应来自销售，这是长久经营的保障。如果拔苗助长，高利润决策的背后，一定以牺牲价格形象、延缓投入、盲目销售高利润商品为代价，这种方式最终损害消费者利益。

在顺境呆得久了就容易变得自大、傲视天下，不怀谨慎之心。不管人还是企业，在顺境时间一长，就飘飘然。在飘飘然的时候，武断的决策会把企业带入沟壑。在顺境时不居安思危，不反思，不定位当前业务、不找准发展目标，仅盲目乐观，势必会出现问题。

有些零售商还因为暂时的成功，藐视商业常识与管理本质，甚至与其背道而行，把个人意志凌驾于商业规律之上。短期内看不出问题，暂时也不露不出马脚，时间一长，各种弊端就显现出来。

管理的失衡让零售商像脱缰的野马，看似狂奔不止，其实早就偏离了路线。

二、为什么会亏损

亏损一旦有了苗头，如果不加以遏制，星星之火必然燎原。

在出现亏损时，一些零售商可能会“复盘”查找亏损的原因，看看到底哪些问题把企业推向了亏损的深渊，归结起来，大约有：

零售商的价值观出现偏差。如果零售商一味追求短期利润，一味重视利润，管理职能和责任必然向利益靠拢。全公司上下都以赢取利润为荣，以减少利润为耻，当大家都削减了脑袋想办法赢取利润时，这其实让零售商用未来生存权换取了当前的繁荣与发展。

价值观是零售商的导航，导航出现失误，根本无法走向正确的航向。

战略决策出现失误。一些零售商把已制定的长期战略目标放置一边，以逐利为目的，追求短期成果，牺牲长期的发展。许多零售商的当前亏损，其实是在为前期的疯狂逐利买单。

零售商要做昙花，还是当长青树，取决于战略目标的制定和战略要求。当短期利益与长期发展有冲突时，是选择短期利益，还是为了长远的发展放弃短期利益，每家零售商的选择不一样。选择短期利益的零售商像短跑选手一样，虽然有瞬间的爆发力，却没有耐力与持久的体力，无法在马拉松式的竞争中取得优势地位。顾短期而失长期，战略决策的顾此失彼，让零售商出现亏损的概率要大得多。

损伤了消费者利益。不管价值观出差偏差，还是出现决策失误，大都以损伤消费者利益为代价。价格没有竞争力，给消费者提供的服务能省则省……不友好、不亲近的卖场，消费者的光顾意意也要低得多。

消费者是一个沉默的群体，他们不会抗争，也不主动提意见，这让零售商觉得似乎可以肆意妄为。但消费者最终会用行动表示，用选择不再光顾表达不满。每位消费者的背后还隐藏着多位消费者，流失了一位消费者，相当于流失了一个消费群。

减少投入，只看收入，一味追求高利润。为了节省不必要的开支，零售商降低促销频率，减少与消费者互动，不进行必要的投资支出。促销减少，丧失的是卖场活力；不与消费者互动，降低的是消费者光顾热情；不更新设备和重装卖场，失去的是颜值竞争力。投入减少，能暂时让利润再攀高峰，却让明天的发展变得迟缓。

对全部投入收紧，显然粗暴且急燥。一个不持续投入的卖场，最终会因老化、没有吸引力而变得面目可憎。

人才流失。一些能干、愿意干事的员工相继离开，这些人的离开虽然是个人行为，其实是对公司管理不满的一种发泄。马云曾说过，员工职辞理由很多，主要是两条，一是钱没给到位，二是心委屈了。

流失的员工大多去了同行业，这相当于为竞争伙伴培养和输送了人才。许多已经在亏损的零售商还不能意识到这一点，人员大量离职后不进行反思、不建立合理的用人制度，员工越走越多。

人是零售商最宝贵的财富，人也是财富的创造者，没有人就没有财富。

未建立科学的成本管控体系。成本管理是零售管理的重中之中，但成本管理不能粗暴地理解为降费用。成本管理的任务之一把库存控制到合理范围。当管理混乱、责任不清时，最容易出现库存危机，这能把零售商拖入泥潭。

成本管控是一项不间断的工作，贯穿于管理的始终，当等到发现问题时再去行动，终归是在亡羊补牢。出现成本问题的企业，大多是在日常没有建立合理有序、安全有保障的成本管理系统。

三、亏损之后怎么办

遏制亏损、减亏为盈这是所有正处于亏损边缘或已经亏损企业的良好愿望。然而愿望是一回事，事实又是另一回事。当只想通过揠苗助长的方式成长，最归还会再次陷入亏损的泥潭。亏损的零售商应有长期、良好的、有竞争力的发展规划。

首先，要调整发展方式，把规模发展转向质量发展。前些年，市场需求不断增加，许多零售商利用市场的红利进行了规模发展，占有市场取得了不错的经济效益。如今，竞争加剧，消费的蛋糕被一再被分食，消费者的购物习惯有了天翻地覆的变化，如果再想以规模取胜，很难取得优势发展空间，只有保证发展质量的前提下兼顾规模才是根本。忽略质量的规模发展，只会徒增成本。现阶段，提升门店质量是取得可持续健康发展的基础。

重拾对商业规律、基本商业规则的敬畏之心。当零售商在顺境、意气风发时，极易膨胀、藐视零售的规则与规律，以为凭己之力完全可以颠覆规则与规律。

对零售商而言，商品是灵魂，怀着敬畏之心选择和售卖商品，才能让消费者认可。服务是利器，让消费者尽量体验到完美的服务才是根本。当一家零售商自傲到无视这些规则的时候，相当于把自己的生存空间挤压到最小。商品与服务是无法撼动的根基。胡乱引进商品、更换商品，商品没有吸引力、卖不出去，如果零售商没有了商品做支撑，就失去了生意的基本点。

修建护城河。一个没有护城河的零售商，在冲击之下很容易溃不成军。对零售商说，护城河是恰到好处的商品，是温暖适宜的服务，是感同身受的体验，也是功能齐全的设备与项目。护城河相当于让零售商多了一道保护墙，也多了一个防御外来竞争的盾牌。护城河修建得越高，受到的外来冲击就会越小。

建立以消费者为中心的决策理念。消费者应是零售商决策的中心，任何个人都不应凌驾于消费者之上、以个人意志决定消费者意志，许多亏损的零售商在决策时基本上不考虑消费者的需求与感受。喧嚣过后，沉寂下来，如果想真正走出亏损的阴影，还是要回归到消费者身上，消费者才是业绩的缔造者。所有的管理、经营决策、商品选择、服务都应围绕消费者，抛弃“小我”，回归到“大我”。做得好的零售商，一个共同点就是对消费者的重视。零售商要建立以消费者为中心的思维方式，制定细则，把对消费者的重视落实到每一步、每一处。

以消费者为中心切忌哗众取宠、只感口号，没有实施细则与步骤，如果是那样，仍无法逃离亏损的泥潭。

对员工的培养与关注。员工有的时候像水，零售商提供什么样的杯形，他们就变成什么样的形状。就算同一名员工，在不同企业表现也不尽相同，员工会自觉或不自觉地找到企业的杯形，适应那只杯子。

建立任人唯贤的用人制度。用人制度对员工的影响远超管理者的想像。在一个正向的用人体系里，员工也会通过正向的努力获得职位的晋升、职级的提高，这必然会促进零售商的发展；反之，在零售商内部形成风气，员工不专心工作、走捷径获得各种晋升，影响的是员工的整体士气。零售商提供了什么，员工就会回报什么。

机构的精简。扁平化的管理体系让沟通更顺畅，避免人为干扰。撤掉不必要的机构，不以人设岗。简化机构，不能采用一刀切的方式，而是科学的、有依据的简化。

创建优势品类与业态。每家零售商要建立优势业态与品类，拥有一门独家绝技，这是零售商防御竞争的堡垒。

提升经营效率。从采购到销售，整个链条都要建立高效率的运营机制。如采购效率的提升，要从供应的源头找商品，取消对代理商的依赖，未来谁对代理商的依赖越高，谁的竞争力就会越低，谁能掌控到商品源头，谁就最有话语权。

保证现金流。拥有正向丰沛的流动资金，对零售商来说是至关重要的储备，只要拥有现金流，一切都可以从长计议，就有扭转的机会。许多企业的轰然倒塌，都是因为资金链断裂，入不敷出后，无法再继续经营。

亏损并不是魔咒，事实证明，许多企业都能成功地越过亏损的高墙，脱离危险。说到底，还是遇事不慌、不激进，脚踏实地从基本业务、根本经营入手，以消费者为中心建立起优势的经营，这才是上上策。

（文/联商高级顾问团成员柳二白，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）