联商专栏：天猫与京东作为两大零售巨头，从某一方面说也是两种商业模式的代表，虽然经过发展与融合，分界线越来越糊模，边界也越来越不清晰，但归至核心，仍有本质的不同。

淘宝天猫的商业模式更接近于平台模式，阿里提供了一个巨大的商业平台，供成千上万的商家在上面销售交易，经过发展，天猫有了自营商品，如天猫超市，也开发了“淘宝心选”，但主营业务的核心仍是平台模式。

而京东更接近于直销模式，京东负责采购、销售、配送商品。京东现在也提供平台，供商家或个人运营店铺，但主营业务的核心仍是以自营为主。

这两种模式无法一下子判断出孰优孰劣，这毕竟这是一种商业选择。有一段时间，认为天猫的做法是明智之举，因为不需要投入过多资产，全靠在线交易，这种轻装上阵避免了资金积压，也规避了一定风险。

而京东的模式则是“重资压进”，他们自建了物流中心、仓储中心，自行采购商品，这种“沉重”的供、销、存、配，不仅需要大量的资金，还需要更为精细的管理与运营，要知道哪个环节出现了失误，都可能造成“致命”的打击。

电商解决了传统零售商无法解决的问题，比如：消费者足不出户就能选购商品、享受送货到家的服务，电商还提供了更有竞争力的价格，这些都给消费者打开了一扇大门，让消费者看到了一个更为精彩的商业新世界。当大多消费者熟悉了新世界的规则后，渐渐习以为常，他们在商家的培养下，又有了新的需求，提出了更高的要求。

在新一轮的消费意识升级面前，消费者变得“更挑剔”和“更加追求方便”，在这种近乎极致化的要求面前，平台模式和直销模式表现出了一些分化。

早前，分别在天猫和京东购买了一只同款飞利浦电动牙刷，之所以在两家电商购买，是因为第二只刚好赶上大促，就再次下单。前几天，一只电动牙刷闹了罢工，冲电一天就耗完，而且按键失灵。因为无法分清哪一只在天猫购买，哪一只在京东购买，只得按购买的先后顺序联系售后。

先联系的天猫，那是飞利浦的官方旗舰店。客服让自行打400电话或自行查询维修服务点。觉得电话更为稳妥，遂先打电话。飞利浦的客服表现得极为“专业”，告知必须凭发票或电子发票找最近的维修点自行去维修。一说到发票就有点发蒙，因为没记得店铺提供过发票，赶紧说这是在官方旗舰店购买，但对方仍不理睬。打完电话，又联系店铺客服，其告知在支付宝的某个路径能查到电子发票，总算松一口气。又查维修点，发现最近的点也要坐好几站公交车，一想到炎夏火热的天气，这个事就拖了下去。从联系客服到最后查维修点，大约用了半个多小时。

电动牙刷闲置了两周，每天看到它都有点闹心。就又试着联系京东。京东的订单页面可以直接申请售后，提交问题后，就收到上门收件的信息。联系京东售后前后用时不到两分钟。

第二天就接到京东在宿迁的工程师电话，说产品已修好，换了一个元件，问我是否原路寄回，第四天收到快件，期间，京东发多次短信提醒快件到达的时间。我好奇，询问工程师为什么修得这么快。他说，飞利浦在京东大仓有一个服务站，可处理一些简单的问题，提高维修效率。

那只闹心的牙刷在京东从报修、修好、收到快件只用了4天，全程都是京东主动跟踪主动联络，作为消费者，没有额外劳心与费神，就轻松解决了售后问题。

同一商品截然不同的处理方式，给消费者的消费体验是大相径庭。在体验至上的时代，消费者会越来越趋于简单省事的体验，越来越把体验作为消费选择的重要标准之一。在京东工程师处得知牙刷免费修好并快递寄回时，投桃报李地说，下次还在京东购买类似产品。同时，值得一提的是，工程师说换了元件，但收到产品时，竟像换了一个牙刷。

两个同是商业巨头，对生产商来说都是极具话语权的商家，为何在同一件产品的维修上出现了两种结果，给消费者带去的是差异较大的体验呢？

从源头上说，商业模式是根本。

天猫提供的是平台服务，与商家的关系有制约、有监督。但因为类似是出租方与承租方的合约，平台对商家的制约是有限制的制约，也是有限制的监督，并不能完全跟踪店铺的商品从上架到售卖再到售后的每一个细节，也并不能百分之百掌控店铺的各种流程，也不能强制性让店铺执行更有利于消费者的售后条款。店铺大多遵循自己的售卖规则与售后条款。虽然有投拆机制，但如上面的牙刷处理流程，根本无法投诉，因为客服并没有违反售后条约，也没有使用恶意语言，只是让消费者自行解决维修商品。

京东在自营商品的售后处理上显然更有话语权，其原则是“以我为主体”，尽量避免消费者的奔波与劳顿，售后的全过程完全由京东主导。因此京东有商品的处置权，还有配套的物流体系，这让京东的售后完全可以如“京东”所愿。消费者足不出户，只点几个按键，就完成了商品的保修，大大减轻了售后的烦恼。

因为京东有可观的销量，能提出更有利于消费者的解决方案，像这次牙刷维修，飞利浦在京东大仓设立了一个可以处理简单问题的维修中心，这不光让维修时间变短，还能全程跟踪维修的处理过程，从京东快递取走牙刷，到工程师打电话通知牙刷维修好，不到24小时，速度之快令人惊讶。

而平台的售后解决更依赖于品牌的处理能力。有一次在天猫dayson店铺报修吸尘器，也是体验超好，顺丰取件、免费维修（吸尘器是使用不当造成的损坏）、顺丰寄回，全程没有额外耗费一点时间与精力，也不需要不停地与客服沟通，全由品牌方发起。品牌方的处理流程决定了售后的方向与体验度。

在刘强东亲述的《创京东》这本书中，记录了一个细节，2007年，刘强东主张京东开展全品类战略，在各地布局仓储物流的重资产，当时遭到了许多人反对，时过11年，京东的重资产布局让京东具备了更多的优势，也让一名普通的消费者感受到了京东当时重资布局的重要战略意义。

未来之争，是体验之争。

在消费者的选项里，价格仍然占有重要地位，据一项调查显示，67％的消费者对价格关注度高，中老年消费者更在意价格，价格成为消费者选择零售商的重要因素之一。价格虽然在当前或今后一个阶段内是无可争议的重要的竞争法码，但价格之争也有明确的底线，那就是不可能以低于成本的价格出售商品。在这种不可能有多少空间的竞争里，价格之争变得简单粗暴，这也决定了价格竞争的空间不大、竞争的方式不多、消费者的吸引也有限。

当越来越多的年轻消费者站上消费舞台后，价格的光环正在褪去，而能吸引到年轻消费者的则是他们内在的购物感受，即消费者体验。

消费者体验是一个有巨大想象空间的领域，商家可以使出浑身解数，吸引消费者的关注。

消费者的体验贯穿于整个消费过程，从购买前、购买中到购买后，每一个环节都大有文章可作。刘强东在《创京东》里强调，售后处理要在5天内完成，要为消费者创造售后无忧的条件。京东可以这样强调，但以平台为主的商业模式里，却很难做出这样的规范，也不可能制定具体且明确的规定，也无法带给消费者顺畅统一的售后体验。

随着消费意识的提升，消费者对体验的要求会越来越高，也越来越苛刻，只有那些满足消费者体验需求、给消费者创造惊喜体验的商家，才有机会在更高的层级上满足消费者。

那些以平台模式为主的商家，与店铺的合作中，不防将触角伸得更长一些，提出明确具有指导性的规范，如：制定具体的售后规范，让店铺参照执行。这看似与平台毫无关系，但每家店铺带给消费者的体验，都会汇成消费者对平台的评价。

当然，一次售后事件的解决不代表什么，一位消费者的站队也不能充分说明什么，但在一次事件里或许可以管中窥豹，看到一些深远的意义与背后的寓意，毕竟，“路遥知马力，日久才能见消费者之心”。

（作者系联商专栏作者柳二白，本文仅代表作者个人观点，转载请务必注明来源和作者！）