物业租金可谈但谈判的余地并不大，金额高低与地段的好坏、商业环境的优劣划着约等号，好的价钱才能拿到好的位置。物业租金几乎成为撼动不了的硬指标，租金的压力只有通过内部高质量的运营来消化。

而员工支出灵活得多。要么减少员工数量，要么降低工资薪酬，两降并举，很快就能取得成效，这让许多零售商争相效仿。效仿的原因在于，一是这不涉及高深的技术含量，减人、减薪、低薪招聘，主动权全在零售商手里;二是比起难沟通的甲方，处于弱势地位的员工要好谈得多。从员工入手降低成本，看似简单易行，但事实并不是如此。

简单粗暴地减人降薪，表面上形式“一片大好”，能直接带来成本的降低，但却给零售商带去无法弥补的暗伤。

给员工低薪，本质是降低工作质量

虽然一名普通的顾客无从了解零售商的经营状况，也不知道员工的确切收入，但他们内心却有一个大致的判断：哪些公司经营不错、员工收入也可以，反之亦然。这并不是说顾客有多高明，他们只是朴素地根据自己的购物体验判断公司的状况和员工的收入。

那些待遇好的公司，员工的精神面貌积极向上，对顾客的需求有问必答，在一问一答中顾客能切身感受到员工的热情;售卖现场货架丰满、商品整洁、地面干净，员工有序的工作，基本上看不到闲散的员工。

那些待遇不好的公司，顾客同样能得到员工的“负面反馈”。当想询问员工时，要么旁边的员工熟视无睹，要么找不到人。顾客在卖场看到商品凌乱，大面积缺货，地面脏乱。卖场的细节透着公司的经营状况和员工收入。

公司的经营者希望，在保持同等工作质量的前提下，给员工发少一点的薪水，达到降低成本的目的。但事实逻辑是，当员工拿到低于行业水平的收入，他们付出自然要少。员工心里有一架天秤，大多情况下，他们只愿做与收入相匹配的工作量。

许多员工都打起个人的小算盘。工作人浮于事，需要部门之间配合的工作都互相扯皮，每个人都明哲保身，不愿意真正为公司着想。甚至有的人只愿意动口不愿意出力。这些小问题小状况不会第一时间反馈到公司的管理层，表面上的形势大好掩盖了问题频发。千里之堤毁于蚁穴。

降低人力成本，同时要承担管理质量下降的代价。隐藏在内部的隐患只有慢慢累积到一定程度才会爆发出来。

公司一方面降低了人力成本，另一方面却又在付出高昂成本。例如，损耗徒增，远大于正常的经营范围;员工服务质量下降，未给顾客带去良好的体验，客流减少，直接影响业绩;员工工作偷工减料，心思开始不在工作上，利用机会谋取私利，让公司利益受损……

给员工低薪，其实没有最后的赢家

当一家零售商决定降低人力成本时，需要进行合理的预算和合理的调研，确定人力成本是否为必须降减项。降低人力成本应是一个合理且科学的过程。

例如，做减人计划时，需要有配套的过硬流程，每个岗位都应有详细的职责描述，减人后，合并的工作岗位不应以人员的减少而降低工作质量。当年无印良品陷入库存危机业绩下滑时，时任社长松井忠三首先想到梳理工作职责，制定工作手册，这是保证后期无印良品良好有序运营的管理基础。

减人后，员工加大了工作量，公司的管理层要适当提升员工待遇，不能只减人不加薪，最终损伤的是员工积极性。如果只一味减人，把压力强行推到员工身上，员工在工作中势必会“偷工减料”，最终会反馈到顾客身上，毕竟顾客才是业绩的保障。

永辉2016年的年报显示，开业面积增加了17%，员工数量却下降了6%，但永辉的业绩一直向好，2017年年报显示永辉净利润同比增长46.28%，这个业绩在“降声”一片的实体零售业很是抢眼。永辉没有被套上减少人员、业绩下降的魔咒，归根结底与其推行的合伙人制度有关。这个制度保证了与员工共享利润，对完成指标的团队会立即兑现分红，调动了员工的积极性和动力，人力成本降低的同时，员工得到了实际好处。

如果把减人与低薪仅当成降低人力成本的手段，却不制定配套的措施与奖励制度，这种表面化的简单化的手段容易把企业引入歧途。看似给员工的支出少了，实际上受损的是企业。

员工是财富，不是包袱

追求短期利益的零售商，就只看到人力成本高了，开始减员降薪，“短评快”的方式虽然痛快，并能取得立竿见影的效果，但粗暴的方式隐藏了企业发展的焦虑。当以牺牲员工利益为代价换取发展的轻装上阵时，看似企业甩下了包袱，实则是背上了更沉重的负担。

员工是企业的核心竞争力。企业的发展由人来推动，失去员工的助力，任何的发展都只是纸上谈兵。

零售商需要与员工建立更深层次的理解与沟通。当零售商遇到发展瓶颈、面临人力成本过大的状况时，应尝试与员工达成谅解与共识，进行精神层面的沟通。后期公司一旦度过难关，首先要想到弥补员工的损失或兑现当初的承诺，切不可沾沾自喜，以为“赚到了”。这当然是一种理想的减人减薪状况。现实的情况比这残酷得多，企业像一辆快速奔跑的汽车，为了减轻压力，员工像包袱一样被扔了下去，随着企业承重力越来越差，卸载越来越多，直至马达再也发动不起来。

零售商在日常工作中需要有意识的培养员工，对他们进行正规且规范的培训，他们的技能强了，必然会带动零售商向前发展。许多去过优衣库的人都对优衣库员工的服务印象深刻，他们鼓励顾客打开叠好的衣服试衣，他们服务规范，热情周到。顾客试完衣服也不用担心看员工的脸色，放到一边自然有员工收拾。优衣库创始人柳井正说，想要打造好团队，信任是一切的根基。在关键时刻总想把员工当作包袱甩掉的企业，何谈信任，更无从建立根基;没有“根基”，何谈长久的发展;无法做到长久的发展，何谈 “明天”?

与其费尽心思从员工身上找突破口，不如静下心找到长足发展的立足点;与其从人力成本上挽回业绩下滑的败局，不如潜下心找到止住下滑的方法。

（来源/联商网《店长》2018年8月刊 文/联商专栏 柳二白，禁止转载）