百货商场在矛盾中寻找平衡点
2012年09月21日
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百货商场现在的日子越发艰难了，虽然百货行业的销售半年报业绩远远好于超市，但自身同比来说，销售增幅已经大大下滑了。日子艰难了，就不能再搞大手笔、大投入、大回报这样的运作模式了，就要回归理性的运营中来，开源节流、挖潜增效就成了战略首选，那么如何进行开源节流呢？在开源与节流的执行过程中，一个需要投入，一个遏制投入，这个矛盾如何进行解决呢？
开源与增效，在百货商场，传统的创收渠道是单位专柜的销售抽成和后台费用收取，因为百货商场的经营收入主要来源于这两点，所以对于销售额的提升很难作为一个有效快捷的渠道，增加商场收入。虽然目前对于二三线品牌的扣点越来越高，各种节庆费、赞助费等摊派费用的收取却越来越难。另外一个方面，随着专卖店、旗舰店、生活馆的布点，一线品牌对于商场的依赖性逐渐减弱，相反百货商场由于做联营模式比较成熟并形成了一种依赖性，所以对于优势供应商和强势品牌，商场在得到相应回报之前，会先付出一部分既得利益，这样来说，百货商场的开源点不在于销售，而应该在其他渠道。
当销售额度收到限制的时候，也就是客流量不易增加、客单价不易上升的时候，大家的目光会首先转移到毛利率上来。然而我们刚才说了，百货商场的前台毛利主要来自品牌专厅的联营扣率，而且现在的联营扣率已经做到非常的极致了，想要再有质的飞跃是很难得啦。所以，渠道的扁平化就成了首选。渠道扁平化，一方面脱去了中间环节的利润截留，另一方面商品的新鲜度和样式多样化也得到大大提升。对于商场和供应商，大家可以从省去的中间环节让出的利润进行二次分配，所以相对来说，毛利高了，就多了新的利润增长点。
百货商场经营的买手制，也是百货商场个性经营、提升销售业绩的一个很好的方式。只不过在九十年代和二十一世纪初，商家过于迷信位置和零售终端的权威性，所以对于联营模式的热衷和跟风，渐渐的买手制失去了自己的市场和位置，退出了百货商场主流的舞台。然而，随着消费者对于百货商场同质化的反感和局域内百货商场的过渡饱和，一线品牌对于百货商场的依赖性和热衷度降温，百货商场的买手制又重新解冻浮出水面。然而买手制需要商场解决的一个首要问题就是资金问题，这对于资金链的良性运转要求较高，所以在开源的同时，成本也在增加，如何从中寻求一个平衡点呢？
开源与节流，银根紧缩就不能以钱生钱，然后盲目投资或者会血本无归，在投资与回报中间，是开源与节流之惑。我们通常说的节流，主要是运营成本控制，包括人力成本，日常维护成本，耗材成本等等，然而，经营成本也是一项占比很大的成本，怎么利用好经营成本，让现金流最大限度的赢取增加值，这才是开源与节流的根本。开源为主，节流为辅。百货商场想要获取利润最大化，需要考虑投资回报率，就是我们常说的投入成本与各项增收值之和的比率，这个比率越大，投资回报率相对来说就越好。当然，投资回报，特别对于商场，一方面看它的现时回报和直接回报，一方面也要看它的长远回报和间接回报。买手选择了一个新的牌子，一个超前的款式，可能短期内消费者接受起来比较难，商品销售不理想，然而后期消费者对于商场定位和对市场的引领以及潮流的引领所起到的标杆作用，也会随着印象的加深而加深。
另外，经营之道在于本道，也在于经营之外，也就是说，百货商场的创收不单单在于百货，还可以在其他方面。比如春秋航空公司，不但在飞机上卖食品、迪斯尼特许小礼品，还在飞机上推销房子和车子，以此辅助收入来弥补低廉票价带来的低毛利，同时，又以低票价招揽乘客带来客源来进行辅助收入项目的推广。百货商场是不是可以借鉴一下，利用百货商场精装修高客流目标消费群体集中等优势，增加金银珠宝、服装等百货常规商品之外的商品进行联合推广销售，来弥补常规商品竞争激烈带来的销售额上升阻滞，从而开辟新的卖点，增加商场收入。红顶商人胡雪岩就曾说过，如果你有一乡的眼光,你可以做一乡的生意,如果你有一县的眼光,你可以一县的生意,如果你有天下的眼光,你可能做天下的生意。当百货商场把自己的眼光从百货本身游离出来，放在百货之外，就能够为百货商场寻找出更多的利润增长点，现在很多的百货商场如王府井、西单商场、银泰百货等纷纷发展电商，把电子商务作为一个新的增长点，也是为了走出百货商场这个框架约束。虽然电子商务目前还不能成为百货商场的主流支柱，但京东和当当的电商大战，敲开了通往盈利的另外的一扇门，这扇门不但传统电商可以过，百货商场也可以过。
由此，百货商场的开源节流，是经济低迷情况下的无奈之举，市场良好的时候，通常是进行成本控制，当然，开源与节流，主次要区分的看待，这样才能战略的控制各项支出与收入，不但要在收支之间达到数据平衡点，也要达到投资者与管理者的心理平衡点，这样才能达到良好的经营状态。
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