出品/联商专栏

撰文/潘玉明

编辑/薇薇

随着经济大势萧条，小店经济被频繁提起——能不能做？怎么做？

1990年代，日本泡沫破裂时期诞生了小店经济细分业态，主要代表模式即“100日元(约4.75人民币)店”(下文简称：百元店)，到2023年已经发展为1万亿日元(约475.59亿人民币)规模的市场。

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日本百元店业态创新扩张

日本均一价销售理念早在1722年前后就出现了。在1910到1930年代，松屋、高岛屋等百货店都采用过均一价促销的揽客方法。1990年代泡沫破裂、大众消费萧条期间爆发了这一波百元店热潮，并形成国际化细分新零售业态。

据帝国数据银行报告称，2023年百元店销售业绩约为1.02万亿日元(约485亿人民币)，相当于10年前的1.5倍。其中4个主要企业是大创(62%)、赛利亚(22%)、坎度(8%)、瓦兹(6%)，2023年度占据市场98%份额，店铺总数约为8900个。以大创为代表，店铺扩张发展到26个国家和地区，成为名副其实的国际化业态。

按照时间分布看，2010年以前，大创独自领跑，其它企业远离头雁，近十年来，其他企业快速发展起来，特别是赛利亚，独居榜二位置，其它企业相对落后。

让人惊奇的是，百元店的商品群，主要是食品超市(SM)缩减的低效非食品类，与食品超市卖场结构成反比，而且常常在食品超市邻近区域开店。按照权威机构INTAGE对邻近业态的顾客购买次数对比，百元店的购买次数增长趋势与药妆店相当，属于近三年来的第二景气业态。

数据来源：intage-CODE官网

从行业价值定位动向看，总体转向100日元以上的高价格带商品，其规模相当于销售额的20%左右，目前只有赛利亚坚持“100日元统一店”模式。

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大创和百元店的源起

大创(Daiso)一词的寓意是，通过员工创造性工作，学习和吸收各种内容，成为具有技能与精神双翼的自立的人。提出这个词语的百元店创始人矢野博丈是一个有故事的人。

1、出生于北京

矢野博丈的本名叫栗原五郎。父亲是医生，侵华战争期间在中国天津的医院工作。他是1943年4月19日在北京出生，战后回到家乡广岛。大学期间进入东京。在学期间与自己的亲戚结婚，改为现在的名字。毕业以后回到广岛，看上了用卡车倒卖商品的生意。1972年3月，夫妻俩开始用卡车流动销售杂货，号称“矢野商店”。主要是从大阪等地方以低价方式购买破产企业或资金困难企业的库存货品，回到当地流动销售。

2、百元店的源起

1972年的一天，他打算像往常一样去商定的摊位销售，发现天气可能下雨，就停下来了，结果突然天气又放晴了，于是匆忙把商品搬上车。到现场的时候有不少顾客在等待，由于来不及分发传单和贴标签，被顾客催促着问商品的价钱，他脱口而出：“全部是100日元啦！”结果引起顾客的抢购。就是这样偶然一句话，启发他用统一均价话术招揽顾客，开启了百元店模式。

3、与综合超市合作

他到广岛当地的和泉(IZUMI)超市协商，在商场内开设专卖区，结果销售业绩很好。1980年代，开始考虑在全国开店，到东京与伊藤洋华堂北千住店协商合作，开设专柜。店长很生气，说这种东西卖不出去，快带走吧。经过艰苦协商，终于达成交易。在北千住店一天销售达到130万日元(约61816.3人民币)以上，让伊藤洋华堂的总部感到吃惊。

后来又将店铺开到永旺、大荣、优尼等综合超市。在与大荣超市合作过程中，有一次被人指责要将其清理出去。于是他开始考虑独立设置店铺，迎来了大创独立开店的历史。

4、开创大萧条新零售业态

1991年4月，第一个直营店在香川县高松市丸龟町商店街开出，逐渐展开连锁化经营。随着泡沫经济的破灭，大众消费进入低落期，百元店模式快速在社会复制出来。在大众口碑中，竞争对手是劣质品，大创是优质品的理念已经形成，这个社会化信誉差别赢得了加速发展机遇。

1995年销售额233亿日元(约11亿人民币)，到1999年销售额突破1000亿日元(约47亿人民币)，2000年销售额突破2000亿日元(约95亿人民币)。店铺数量从1994年的300家到1998年突破1000家，最多一个月开设68个店。创造了象征经济萧条、大众消费衰落的新零售业态。

5、大胆授权给下属

他对企业命运的看法是，随时会倒闭。他认为人没有预测未来的能力，因此公司没有制定过规划、预算、目标，每年只有3次晨会，从来没有召开过管理会议，完全信任、授权给下属。对于开设店铺的态度是：店铺是员工们干出来的，我是做不出来的。

至于他的社会行为，在1990年代因为不接受采访，很多事情大家不清楚。2000年代各类媒体普遍将他称作是“时代宠儿”。2010年以后，逐渐接受媒体采访，成为社会公开焦点。2024年2月12日去世以后，一些国际媒体进行纪念报道，包括美国的CNN、英国的BBC、韩国的“朝鲜日报”等均予以肯定评价。

矢野博丈有两个儿子，二儿子矢野靖二在2018年3月继承大创产业，任社长。

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大创的经营策略和文化特色

1、大创经营定位转向收益比

一是业绩再创新高。到2024年8月，大创产业总共有5350家店，国内店铺数量为4341个店，比前期的4129个店增加了约200个店。2023年度销售额达到6249亿日元(约297亿人民币)，同比增长6.0%，创造历史新高。

二是追求收益比。大创产业将旗下三个品牌——DAISO(100日元店)、THREEPPY(2018年开设的300日元店)、StandardProducts(2021年开设的杂货店)组合起来开店，取长补短，将100日元的商品变成吸引顾客的磁石点，向上扩大价格带，直到1000日元(约47.57人民币)，追求高收益比，包括化妆品、小工具、手工艺品、钓鱼配件等趣味商品，提高了复购率。复合化店中，大约70%的商品价格定为300日元(约14.26人民币)左右，实现成本和收益的平衡。所以虽然还叫100日元店，但不再自称“100日元统一”口号了。

三是控制商品数量。大创控制商品数量，降低开发成本。目前经营的商品约7.6万种，90%是自有品牌商品，剩下的10%几乎全是食品。这种自创不息的理念，支撑了商品的质价比不断更新。

很多商品出现跨文化热卖现象，比如蔬菜打皮切丝器具，在巴西特别受欢迎，将洗脸液挤进瓶子摇晃起泡沫的小瓶子，在美国大受刮胡子的人的喜欢，放酱油等调料的小碟子，美国消费者在餐桌上不太使用，但他们会买回家作装饰配饰，悄然之间在传播日本生活文化。

2、经营策略有啥变化？

近三年来，在前文提到的扩大价格带、开设复合店策略的同时，大创产业的经营策略又有新的拓展。

一是内部推进变革。公司正在推进名为“HENSHIN(变身)PLAN”的改革项目，以大城市市场为主导强化店铺拓展及相应的物流体系，加快布局国际市场，在东南亚聚焦菲律宾、在北美聚焦美国。并扩大国际化物流体系，2023年7月在神奈川平塚开设国内的大型物流中心，2024年7月在马来西亚开设国际化大型物流中心，预计2027年启用，调动东南亚商品向国际市场配送，在总体上提高国际流通渠道效率。

二是创新全渠道营销模式。与大陆市场出现各种非议数字化的偏激浮躁不同，大创产业和日本大多数商业企业一样，在疫情之后开始启动网络销售，2020年开设面向企业的电商网站，2021年5月开设面向消费者的“网络店铺”，向到实体店的顾客介绍、推荐在店内拍摄商品，鼓励顾客将商品图片、视频发布到各种SNS上，开辟消费价值链分散营销，比企业自身推广营销效率高、成本低。

此外还举办网络粉丝交流活动，比如2023年12月，组织了网站“DAISO圈”商品开发意见交流会，壮大企业营销触觉范围和实用效率。截至2024年2月底，其Instagram的粉丝数量超过187万人，有效地将客群引导到EC网站和实体店内。此外，大创在美国加入棒球赞助商行列，2024年起的几年里，签约赞助著名运动员大谷翔平所在的洛杉矶·道奇队，在大众视野中大造声势。

3、大创文化有啥与众不同？

一是目标清晰。一手抓高附加值商品，一手抓海外战略。到2030年在全世界开店目标是1万个店，销售额目标是1万亿日元(约475亿人民币)。重点开店区域是在美国，将开设1000个店，到2024年6月份总共才有134个店，其中有80多个在加利福尼亚，可见未来3年其在美国加速发展的愿望十分强烈。商品政策是继续开发高附加值商品，可以被各国大众接受的小型细分功能日用品，以补充当地的大众生活基础设施配件为战略目标。

二是渗透率突出。著名调查公司mitoriz于2022年11月15日至16日，对全国3011名POB平台消费会员进行关于大创的使用情况网络调查。受访者平均年龄48.6岁，女性占61.1%。调查结果显示，最近一年购买过大创的人高达96.1%，每月使用一次以上的57.7%，三个月使用一次以上的84.7%，主要利用理由是价格便宜67.4%、组合丰富65.6%。可见，大创的顾客群体分布广、认可度高。

三是严格自律。大创产业的总部在广岛，或许因为从流动商贩起家的缘故，虽然年销售额超过6000亿日元(约285亿人民币)，但位于广岛县东广岛市的物流中心2楼的总部办公室，环境简陋到难以想象。即便如此，每当有客户出入办公区域时，全体员工都会站起来表示：“欢迎光临”。流通研究专家中井彰人感慨道，一家行业老大的企业，没有把钱花在办公室环境装饰，而是尽可能用于增加商品附加价值，用员工的行动践行企业文化理念，可敬可佩。

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赛利亚的经营举措

1、快速成长的原因是什么？

赛利亚(Seria)名称源于意大利语，“认真”的意思。1985年3月创业，公司设立于1987年10月20日，总部位于岐阜县大垣市，1994年开出一号店，很长一段时间内发展较慢，和其它几个企业共同形成第二梯队，近十年来异军突起，成长为行业老二，2010年以后，营业利润率快速提升，近两年在11%左右，处于行业领先地位。

2024年迎来开业30周年纪念庆典。2023年度店铺数量为2023个(直营1986个)，销售额为2232亿日元(约106亿人民币)，同比增长5.1%。2024年度预计店铺数为2033个，销售额为2343亿日元(约111亿人民币)。河合映治社长指出，加强利用数字化提高业务效率，是赛利亚差异化成长的根本。主要措施：

一是经营价值观聚焦。定位年轻家庭主妇，强化单项功能，避免薄利多销。与大创和坎度销售100日元到500日元不等价格带商品不同，赛利亚彻底坚持百元店原则。将复杂的说教理念体系简单化，将决策思想分解变得可以具体操作，便是最好的领导力。

二是产地直采减低成本。主要采购源自中国大陆和越南生产商品，触达产地，利用低价格生产优点，控制成本。2024年经营思路聚焦在调整商品规格、开发低成本商品抑制成本上升；专注于100日元商品特性化，努力扩大顾客层级。

在赛利亚的经营体系5个模块中，有一个是流通系统，与我们经验中感受的零售商业企业根本不同，控制流通过程，将供应过程与零售系统融为一体，可以稳定地保持经营收益质量。

三是引入数字化系统。2004年，赛利亚在行业内最早引入POS系统，2006年构建了利用该系统的“订货支援系统”，通过实现基于客户支持的最佳产品配置和操作简化，构建了本公司独有的商业模式。

功能有：销售结构分析，引导商品开发和订货，后来又从信息化升级到数字化，指导开发高精度、高效率产品，是赛利亚的主要成长武器。运用自动订货反馈指导商品系统，自动组合搭配员工排班，店铺效率大幅提升，市场影响力加速扩大，2024年要求继续完善系统运营。

据说，大创的老板看到赛利亚的数字化行动以后，意识到自己的落伍，对外公开表示：我错了，回头抓紧于2018年才引入POS数据分析系统。或许是媒体笑谈，真假待辩。

图源：企业官网

2、商品开发的关注点？

赛利亚经营商品种类为2.8万种，每月更新投入500至700种新品，新品的主要特征是单一功能化，降低成本、利用便捷。

商品部共有9名员工，所有员工都是经过1至3年的店铺业务历练以后，选拔到商品部门，按类别决定岗位分工，主要工作是围绕成本效益，选择策划定性的商品。彻底挖掘“好用”的诉求点，激发顾客购买欲望，并根据店铺销售反馈信息改进商品。部长大野公久表示：“在追求简化商品功能的基础上，推进减轻顾客生活压力的商品设计，从实战效果看取得了良好成效”。

3、坚守100日元统一价的理由？

2023年，赛利亚的销售业绩逐渐走出疫情困扰，下半年顾客数量增加，各个类别的商品销售业绩普遍出现好转，与其他公司竞争程度较高的日用杂品的销售额也在增长，河合社长表示，公司坚守百元店定位的优势越来越突出。2024年4月到8月，现有店铺的销售额增长了4.9%。

为什么不跟着大创等企业提高价格带，河合社长分析道，如果扩大价格带，会让当下的经营系统变得复杂化、困难化。一是在竞争市场中随着价格的提高，销售数量会减少，而且毛利率不一定提高。二是在策划增加商品附加值的过程中，商品功能及精细化必须相应改进，对设计制造提出了更多的成本要求；三是在市场新的变化中，保持低价格、单一功能，确实得到大众的喜欢。

总体上，在百元店细分赛道，大创和赛利亚这两家企业拥有压倒性优势，属于超级垄断化力量，其它企业基本处于夹缝中生存。

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坎度的经营特点

经营规模位于行业第三的坎度(Cando)，总部位于东京新宿，公司设立于1993年12月3日，2024年11月底，店铺数量为1337个。2023年度销售额为800.49亿日元(约38亿人民币)。2022年1月5日，被永旺集团控股(股份为37.31%)为子公司。2020年7月价格体系做了战略性调整，开始销售200、300、400、500日元定价商品。

图源：企业官网

坎度的商品组织有一些情感化特点，从经营价值观方面关注消耗品附加的疗愈、乐趣、手打等趣味功能为切入点，但是从运营过程比较，不如赛利亚精准。

曾经希望进驻永旺和伊藤洋华堂综合超市(GMS)的2层、3层，分享超市的客流，但是由于综合超市快速衰落，坎度市场空间变得迷茫起来，于是进入永旺生态圈，有点背靠大树乘凉的味道，在永旺集团中寻找开店机会。

不过，在永旺突出食品小超市、购物中心的大主题下，店铺运营的主导力也不明显，或许经过努力还会有改变的机会。

经营业绩方面，2023年销售额803.6亿日元(约38亿人民币)，同比下降1%，店铺数量约为1200个，计划到2026年11月将店铺数量增加到1250个，与加盟合作店总共达到2000个店，销售额为1250亿日元(约59亿人民币)。

突出三个主题：扩大营销渠道、强化商品差异化、提升企业价值，隐含的批评意思是行业存在感和成长力不足，希望努力在集团各公司经营的店铺和商业设施中开店，在超级寡头化市场中，这也是一个生存、成长策略。

官网资料显示，扩大营销渠道主要是拓展开店，包括：直营店、连锁店、加盟店、合伙店。强化商品差异化，包括：定向目标商品开发、适应大型店铺商品、生活防护性商品。提升企业价值，包括：在总部主导下，重点商品横向覆盖；促销商品的统一规划；店铺运营机制标准化。此外为了提高生产率，要改善人力教育投资和引进新人机制。

与此相随，企业运营采用5个部室机制，管理本部、商品企划部、店铺开发部、店铺运营部、集团协调部。相对比较而言，与赛利亚突出特色差异化竞争思路不同，永旺集团对坎度的要求是强化基础建设、适应集团指导思想。

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瓦兹的经营业绩变化

瓦兹(Watts)总部位于大阪，1995年2月设立，经营项目有百元店，也有折扣店。2012年进入宁波，2013年进入上海开设子公司，小店名称为“小物家园”。

图源：企业官网

2024年8月财年数据显示，店铺数量为1856个，销售额为612亿日元(约29亿人民币)，同比增长3.3%。位于行业第四位。国内销售业绩增长0.7%，综合增长0.4%，海外销售业绩下降0.5%，营业利润从641万日元(约30万人民币)增长到1246万日元(约59万人民币)，主要原因是百元以上高价格品种占25%，拉升利润。

从经营业绩演变看，市场规模平稳，经营效率与赛利亚比较有一定差距。据中京大学的矢部谦介教授分析，瓦兹主要开设店中店，属于轻资产拓展，赛利亚街边店较多，资产质量不同；开店模式中加盟店、连锁店较多，而赛利亚以直营店为主，大约占98%，中间配送成本比瓦兹要低一些；另外，赛利亚经营食品比例低，而瓦兹大约为5%以上。

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三点结论

1、在经济大萧条的背景下，百元店成长为高速发展的业态品种，有其内在的逻辑理由。实际上，日本百元店主要进货渠道是中国大陆，如果深度策划渠道资源、良心加科学运营，中国大陆可以培养类似标杆。

2、百元店是一个营销噱头，真实价格带要远大于百元定义，利用混合价格带动毛利差异的优势，可以赢得较高的收益。大创和瓦兹都是采取多线经营、增加附加值的逻辑。

3、大创、瓦兹，不会完全退出中国大陆市场，一方面是日本国内市场在萎缩，另一方面要利用中国渠道输出原产地资源。但是拓展店铺的重点已经不在中国大陆。他们去哪儿了呢？在东南亚，菲律宾经济连续两年保持6%以上的增长，社交言论自由，经商环境宽松，大众消费愿望很高，首都马尼拉正成为日本零售企业的聚集地，百货店的三越伊势丹、便利店的罗森、百元店的大创、家居店的宜得利，都在那里积极开设新店。