出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员潘玉明

敬业度高的老板，应该是修行者——有信仰、有担当。

这不是给老板戴高帽，在战战兢兢的企业生存环境下，没有一定的敬业度，是难以支撑的；想要企业存活、至少不要糊里糊涂死去，不提高敬业度，靠苟且偷生糊弄事儿，是通不了关的。

敬业度是什么意思

普通员工的敬业度，是对工作自豪而有热情，主动争取超值结果的努力程度。有一个说法，90后员工敬业度较低，或许是受到网络化就业的影响吧。不过，这不是本文话题，本文主要关注老板的敬业度。

老板的敬业度，是激活团队、专注沉浸于所在企业生存发展的程度。包括角色扮演、自主调动、事业担当、专心投入等因素，其中的决定因素是第一项角色扮演，是选择扮演全身心做事的企业管理者？还是自诩为官员到企业指手画脚、站岗放哨？团队身份是扮演契约协作的班长？还是扮演村庄集权的家主？这个起点选择决定工作成败，还决定人品口碑。

近些年，国际上越来越把敬业度当作考察老板及团队人品和业绩的核心指标。

日本员工敬业度比较低

一般认为，日本企业的老板及员工很敬业，也就是说敬业度很高，但是实际调查结果不是这样的，和其他一些国家比较，日本员工敬业度比较低。

日本招聘研究所所长丰田义弘指出，日本很多职场就像是宗族村寨，或可称之为“职场村”，老板很像村寨的家长，一切都是自己说了算，自我封闭，有强烈的和谐稳定压力，每个人都紧紧张张，看上去非常敬业，实际上大家表面忙碌，内心里在考虑的是互认适合感和人际关系，这个非业务指标，成为影响工作价值的最大因素。

另外，很多企业员工不能自主表示兴趣、选择专业岗位，而是完全由老板安排具体岗位工作，而且往往是综合性岗位，专业分工模糊，员工就像奴役棋子，听令做事，不听话就清零，因此，岗位上的员工敬业度被大大削减。企业崇尚个人核心制的集控管理，大大地抑制个性活力，破坏员工自主探索和团队成长活力，僵持到一定程度，企业只能瓦解。

招聘研究所对七个亚洲国家和美国员工的就业意识调查，对于职场的愿望，日本被访者有56%选择“良好的人际关系”，比其它国家高出10%至30%；有51.3%选择“有喜欢的工作内容”，而其他国家被访者61.8%选择的是“晋级方向明确”，不希望被企业控制自己的发展方向。或许与此有关，人力资源咨询公司Aon在一项比较敬业度的国际调查项目中，受访国家平均水平是65%，日本员工敬业度低于40%，而且连续几次调查得分都是最低。

中国企业的情况如何？因为没有做过功课，不好推测，希望读者也别推测。

你想被谁认可？

有人会觉得影响敬业度的因素很多，比如外部委任、安插到企业的决策人，不是老板胜似老板，常做一些劳而无功、劳而无德的事，出了问题也不会影响个人进步。的确如此。不过本文想说的是，既然被安置到企业，就要转换身份角色，为企业这一方水土担当负责，选择做一个全身心做事的管理班长，把顾客和员工利益放在首位，担负起企业命运，在逆境中做出一番事业。身份选择造成的结果差异巨大，可以炼化出一个有信仰、有担当的老板的模样。

从个体成长角度分析，角色身份选择，在心理上受到被认可欲望的支配：你想被谁（主顾）认可，就想为谁（主顾）做事。

每个人都有被认可的自然欲望。这是青少年情感和人格成长初期，渴求被他人接纳和认同的动机，如果这个关键期没有解决好，会转化为其他形式的被认可欲望，比如，被崇拜者看一眼、被异性呵护、被下属膜拜等等，而且会和职场的被认可接纳的社会愿望混同。

在职场上，一般人有三个认可愿望，与自然被认可欲望不同，这是社会关系中的成长愿望。一个是结果被认可，比如，做的某件事被领导表扬了。二是行为过程被批准了，每天辛苦工作，希望得到上级的认可。三是存在价值被认可了，渴望别人承认自己的存在，获得社会安全感和组织归属感。在成熟社会环境下，大多数人被认可的愿望不是特别强烈，但是带有病态自然欲望的人却是十分在意每做一件事是不是被注意、被认可。

作为老板，想被谁认可呢？祖先认可？顾客认可？员工认可？官方领导认可？事业同行认可？选择认可你的人，就选定了你的精神主顾，你会选择主顾喜欢的样式做事，让主顾满意，而且会把做事的样式传递给员工，迫使员工中照此办理，从而决定团队业绩、员工的敬业度。

盖洛普在2016年发布“员工敬业度与绩效关系”调查显示，与缺乏敬业度的公司相比，敬业度较高的企业，客户满意度平均高出10%，销售额高20%，企业收益高21%，员工流失更替率也较低。

那些目标动机不端、缺乏敬业度的企业的老板，大体有以下共同点，喜欢用口号代替政策，一个人决定所有人岗位升降，伙同个别亲信瓜分企业利益，经常轻易承诺不计后果，员工工作到很晚却没有成就感，年终考核只看结果不看能力价值。

敬业者的四个话题

日本政府机构调查显示，全部初创企业中，存活5年的为15%，存活30年以上的为0.021%。所以，打造百年企业不是吹牛那么容易，创始人必须具有很高的团队管理能力和敬业精神，运作好以下四个话题。

一是明确政策。即基本原则、最终目标、具体分解目标。要明确告知团队，未来要做什么、采取什么技术路线方法、采取什么程序推进。仅仅通过亲疏画格、抓利益、打压员工，会把企业活力憋死。

二是收集汇总多方智慧，特别是一线的意见。把员工管控住很容易，但是激活员工的工作热情和创造能力却非常难。要承认，员工最熟悉企业的痛点，要向员工请教：“你能给我一些提示吗？”尊重员工人格，不仅可以收获方法，还可以收获口碑。

三是下放权力，规范授权。把工作权利让给员工，特别是岗位功能和授权，这是大家在职场努力工作的价值，授权规范化转移，是现代契约化管理成熟、成长的标志。抓权力、处罚人是自然村寨文化的特征。真心做好规范授权，往往可以强化管理者的人格权威。

第四，给员工留下深刻印象。决策者不能仅靠嘴巴笼络员工，必须拿出有力的方法、政策，在业务上突破创新，给员工在事业发展、价值收获、岗位成长方面留下深刻印象。让员工看到公司事业在成长，而不是在无周期地下滑。

敬业者的人格

敬业度高的老板，应该是谦逊有修养的人，他能够做到：

一是平时见面愉悦开心、善于传播下属优秀的事例，讲述企业的魅力故事，而不是严肃抑郁，就事论事、动不动就指责侮辱下属，总是为近期目标发愁。管理者的首要职责是让员工快乐，假如自己不快乐，则很难让别人快乐，所以，调整好自己心态，是管理者第一要务。

二是经常自我反省，做自我批评，向团队道歉，而不是一心维护尊严，无下限地为自己辩解。每个人都会犯错误，只要不是无知无畏、破坏公德良序，正常工作出现偏差，大家都可以理解和接收。

三是善于吸收创造性思想，特别是自己不懂的东西，要主动召集座谈沙龙，听取对顾客、对企业有好处的意见和建议，而不是排除异己，只选择顺从自己想法的观点。每个人都是最重要的，只是受到授权、专长、位置的限制不能完全展现，除了个别人之外，不要认为你比大家更尊贵、更重要。

四是不断学习引进新的技术和方法，推动企业进步，企业发展不能依赖几个人的惯性，更不能一味依赖外部遥控指挥的指令。要从不同维度学习，通过大家开放式论证，引进与时代进步、大众消费合拍的技术和方法，保持企业持续更新发展。

一般企业老板要做到开心、自省、宽容、好学几个要求目标，不是很容易，不过，作为管理者人格提升方向是值得思考的。

敬业者善于夸人

敬业度高的老板，懂得爱抚、激励每个人。

日本某机构在网上对1000名员工调查，被访者中，希望得到表扬的占比84.1%，实际上得到表扬的占比42.3%，换句话说，员工激励愿望只落实了一半，出现“赞美认知差距”，这显然是一种遗憾，从现实的走访观察来看，很多老板或者决策者本身敬业度就很低，把员工当作实现个人抱负的工具，冷落员工，其实就是冷落顾客，因为员工心态冷淡、没有足够的敬业度，无法激起顾客的购买活力。

日本职场的单向指责式习俗被很多人关注到。2016年8月23日，BBC专栏作家埃里克·伯顿（Eric Berton）写了一篇文章，断言：“在日本阶层分明的职场，不可能有积极的互动反馈。”当然这种说法不能覆盖所有日本职场。

麦肯锡公司调查认为，起码有三种不费成本的激励，一是老板经常赞扬员工，讲述员工的故事，二是高管每周点评动态，以表扬为主，三是授权员工负责项目、大胆做事。赞扬让人开心、快乐，而快乐激素多巴胺被释放以后，会带来做事的激情和动力。

善于夸人，还要及时表扬，因为过去时间长了，激励效应就消失了。及时激励是指当天激励，最迟不要拖延一周以后，要表扬具体做事过程，不是虚伪夸赞，要及时转化，让大家都知道团队每天都有积极的消息。

适时承认员工的专业价值和工作成果，表达感谢，换取员工对企业的敬业度和忠诚度，如果发现员工在做事情过程中出现问题或者错误，不能直接指责和漫骂，而是要提出问题，为什么，怎么办，如何标准化，促使员工思考改进，将错误纳入正常工作的过程，让员工不要背负心理包袱，继续放心工作。

敬业者的同理心

敬业度高的老板，懂得用心交流、张驰得法。

一个敬业度高的老板，会用自己的努力带动员工，将心比心，获得同理心。老板自觉钻研业务，树立目标、取得业绩过程清晰可见，经常与员工用心交流，而不是用嘴皮糊弄，这些工作过程会得到员工真心认同，员工信任老板，才会喜欢、愿意留在老板身边工作。 

好的企业的员工和老板是互相信任的，把胜任者放在合适的岗位，整体会发出更大的能量，达成业绩以后，拿到约定的激励便是互信的结果，团队信任比感官喜欢更重要，在信任基础上的喜欢是真正的忠诚，会更长久。互信基础上的喜欢、喜悦，是真正的情感流露，这种信任加情感的关系才是企业发展的文化保障，强制顺从、强颜欢笑，不是信任，是欺骗。

互信的职场是讲究技术方法的，老板不会靠个人情感好恶干预绩效。比如大家熟悉的逻辑检测5W1H方法，可以运用到企业的战略诊断、年度策划、部门问题解决、日常巡检督查等各方面，如果老板和员工都掌握运用这个方法，按照何时(When)、何地(Where)、谁(Who)、什么(What)、为什么(Why)、如何做(How)六个步骤处理工作，就不会做出很多无聊游戏，形成很多偏差，大家的思路会集中在同一个轨道，开心工作，碰撞出解决方法和创新火花。

结语

人本身是没有好坏之分的，但是，作为老板，为谁做事、想要获得谁的认可，选择的人伦价值和做事规则不同，给企业带来的结果会截然不同，有的成功或者在成功路上；有的将要死去或者在死去的过程中，而且是糊里糊涂状态，不过总有清醒的员工和消费者，能够看出真相、分出好坏、种下口碑。

老板：如果不想让企业死去或者死得很难看，就抓紧提升敬业度吧。