出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员潘玉明

2021年五一节，预计中国大陆有2.65亿人次出行，甚至大幅度突破疫前水平。2019年同期为1.95亿人次。期望零售商业行业能借势五一黄金周，各有收获，缓解一下紧张尴尬的心情，调整情绪，创新管理，激发团队活力。

1  阿米巴：缩小经营单元

稻盛和夫是二战以后日本杰出的经营者之一。他创建的阿米巴（Ameba）运营机制，旨在缩小经营核算单元，调动基层活力，打破高层集权僵化、一线等待观望的机制。具体有三条：

一是将公司经营机制分化为较少人数的单元组合，快速应对市场变化；二是通过选拔阿米巴组织带头人的过程，培养企业高级经营人才；三是尽可能让每个员工都参与创造利润过程。基于考核利润的核心目的，它不同于KPI细分数量化目标，而是在完成一定利润条件下才能提取收益。

阿米巴机制在运营中，通过可视化解决冲突，各个单元按时提交数据，用“单位时间核算表”评价绩效，缩小核算单位，缩短评价时间，优化和完善交易流程及系统，形成合理的内外竞合机制，不至于僵尸化或者失控。

从稻盛和夫本人设计的几十个企业案例，到数百个引入该机制的企业执行结果看，后台监控平台显示，经营龙虎榜、单位时间核算表，这两个页面访问频率最高，说明达到了激励和可视化监控效果。

与很多商业专家一样，稻盛和夫也主张经营原点在现场，现场是利润中心，管理者不可脱离现场搞遥控指挥，高度重视现场反馈信息，是阿米巴机制运行的前提。

2  学习借鉴阿米巴的三个要点

在目前疫情起伏不定，生活方式和消费结构被迫转型的市场环境下，学习借鉴稻盛和夫的阿米巴经营机制，应该注意三个要点。

第一、缩小经营核算单元，拆分集权管理模式。

缩小经营核算单元，是稻盛和夫在多年管理中积累的一个关键经验，他设计的思路适合矫正日本的“大企业病”，包括后来参与管理的航空企业，其核心思想也适合中国相当多数的企业，因为大家遇到的难题与日本“大企业病”类似。

面临疫情不确定风险，过度集中的统一调度管理，对于应急指挥是有效的，但是对于个性化经营，无法应对不同地区疫情对店铺的刺激，特别是经营产品资源面临变更或者匮乏，如果用一种思路、甚至同一个资源分配给不同特性的店铺，将无法满足较小的区域疫情变化所导致的差异化需求，甚至引起店铺经营团队的消极抵触。

特殊时期应该有特殊的办法，这是经营智慧的一种体现。总部将经营产品调整的权限相当程度的让渡给店铺经营团队，特别是店长，可以更有效地调动他们的活力，寻找更恰当的产品，快速有效解决店铺的问题。

4月12日，湖南步步高集团13家超市门店加入店长经营合伙计划，这是一个积极的探索。该集团是从2019年12月开始尝试店长经营合伙计划。前期三个门店试验显示，销售额及利润迅速增长、员工积极性大幅提升、用工成本有效降低、对未来运营预期更加看好。王填董事长表示，未来三个月，该计划在超市业态四省区的门店分批推广，希望以湖南省区为开始，将店长经营合伙模式推广到全司。

第二、深化数字化管理，激发团队活力和心气。

一方面，深化对数字化管理的认识。尽快建立全面网络数字化运营和管理机制，网络营销与服务平台，是零售商业企业未来发展的基础，经营决策者不懂得网络营销意义，甚至依然用单纯线下监管思路规避网络渠道，必将导致客户数据危机、引发客户价值危机，即销售清单和潜在客户信息破碎、快速耗尽企业可持续生存的机会。

为了解决这个愚昧带来的企业自杀风险，企业需要依仗外力顾问或者培养自己的数据管理经理，或者叫数据科学家。对此，会有一个传统的习惯性质疑：要他们有什么用？其用处、也就是他们存在的核心价值是：从数据中发现和创造新的企业价值。

具体来说，之一、直接任务是信息及数字化、AI技术分析，开发维护企业的数字化系统工具，不至于被快速淘汰。之二、根据数字化工具，参与企业发展战略规划，分析研判市场走势和风险容量预估管理，保证企业走在争取的战略方向上。之三、他们更重要任务是：利用数据分析能力，将数字化语言，翻译成一般经营团队可以明白的管理语言，通过反复对话，简明概括大家在现场和管理层决策过程中的直觉和经验，将数据语言和与大众隐性的行业经验结合起来，达成新型统一的管理和发展认知理念，而不至于出现因为不懂新知的愚蠢而错过生存发展机会。之四、他们是未来数字化企业的名片。数字化客户、数字化渠道、数字化运维，需要专业化有深度的信息代言窗口，他们作为名片，不是个人或者企业资料、而是直接呈现出来的社交媒体，由此会获得新的联盟和协作计划。

另一方面，数字化运营会直接刺激按部就班的传统行政决策、管理层冗员，这是对集权管理的挑战和刺激。1952年IBM 701开始用于大型商业计算，当时许多人认为电脑会全面替代业务管理队伍，号称管理大师的德鲁克后来也承认自己看错了。事实上，与单纯负责审批盖章、发号施令的行政管理不同，新型数字化技术发展催生了创新型管理团队飞速发展，真正被淘汰的是单纯行政化官僚机制成员。

德鲁克说过，只是依靠工场和店铺的设备及商品，是不可能得到想要的利润的，只有加上对人的激励与合作，才能实现利润。管理者只是指责错误和缺点，不懂得经营规律，一线场所工作气氛就会黯淡无光。

管理经理的真正定位是，经营人心，为诱导开发团队的能力，亲自下手策划分级方案，让团队每一个人动起来，让一线经营者看到自己的成果和收益，面对繁重的压力也会创新价值。

第三、调整授权模式，向店铺一线倾斜放权。目的是关注店面一线员工的活力和效率，努力让每一个员工尽可能参与经营创新环节。具体应该包括四个方面。

一是提高接待转化效率。把搞活顾客接待沟通、搞活服务转化效率权利分级下放到店铺团队、楼层、班组一级，发挥他们与专柜品牌商密切沟通、联络顾客的优势，独立解决满足顾客需求方案，包括解决客诉权限，调动各级人员精准接待顾客的活力。

二是重新分割现有的薪酬结构。在市场氛围不佳的环境下，要确保基础薪酬基本稳定，同时将创新绩效利润更多地分给店铺一线员工，增加店铺一级对于基层员工绩效评价的灵活性，更有效地发挥绩效激励作用。

三是分级授权创新产品组合。可以借鉴步步高做法，通过协议，调动店铺经营团队智慧，寻找适合本店铺的特色产品组合，多点开花，全渠道运行，打造各个店铺新特优的经营特色，在场景规划方面，也要各自发挥，按照不同的时间段及空间进行整合，活化卖场。

四是鼓励组建营销服务小组，开展离店营销。设计激励政策，让店铺团队走出店铺，深入社区和社会团体，展开定向营销服务，提高与不同社会团体客户接触机会，形成定制化服务机制，转变固守封闭店铺经营的传统零售模式。

珍贵的2021年五一黄金周，转眼就会过去，零售经营者、决策者应利用短暂的调整机会，抓紧转变观念及经营定位，优化内部决策运营管理机制，向决策和经营核心团队要效益。