联商专栏：永旺集团旗下的便利店品牌Mini stop，其规模在日本便利店行业位居第四位，2019年的店铺数量约为2000家，是7-11的十分之一，相对比较弱。

如果与快餐连锁店比较，第一位是麦当劳2900家，第二位是摩斯汉堡1300家，肯德基是1100家，Mini stop的规模还是不错的。

你一定会问，为什么要和快餐连锁店比？

一、想做复合店，跟不上快餐竞争节奏

因为Mini stop在1980年7月开业时，7-11已经有1000家店了，自以为干不过人家，于是母体JUSCO、后来叫AEON总部确立的经营战略是复合门店，将快餐和便利店结合起来。对标企业是7-11和麦当劳。

创业初，有猪肉火腿三明治200日元，鸡肉三明治250日元，牛肉火腿三明治250日元等优质产品，《食品商业》1981年9月号报道说，负责人阿部幸男吃了自己生产的汉堡，自豪地说，比M、L公司的好吃。

Mini stop便利店想要实现快速连锁发展，将快餐和便利店嫁接起来，也是专门考察了美国的市场产品。麦当劳于1971年7月在银座三越一楼开第一个店，1976年12月发展到100家店，1979年10月已经到了200家店。Mini stop觉得有一拼，就在1980年7月1日在横滨港北区的住宅区开设1号店，即大仓山店，首任店长是现任AEON集团会长冈田元也。

当时店内的布局是零售卖场和快餐座位两个空间。强化快餐的话，确实销售额会上升，但是成本会增加，便利店部门毛利率为25%，快餐部门为55%。一般的饮食店的毛利率是70%。起初测算复合店需要客流量大约是5000人，比便利店要高很多。《食品商业》1981年10月号介绍说，便利店顾客结构是学生、20多岁、30多岁的单身男性为主，随着快餐产品的加入，带孩子的主妇也开始走进便利店，面向女性的女性杂志销售比其他店业绩高出5倍，婴儿用品、杂货也非常畅销，当初几年，很好地实现了扩大客层经营的愿望。

但是，麦当劳开店速度非常快，1980年300家店，1985年500家店，1993年超过1000家，1999年突破3000家。而且有主题商品，通过“价值套餐”不断降价， 2000年时汉堡包降价到65日元。mini stop无法跟上快餐店竞争节奏了，开始步步后退。

二、客数改进术，补不上全年亏损额度

2019年2月决算，mini stop销售额为2053亿日元，同比减少0.8%，利润赤字。全店平均日销售41.3万日元，与7-11的65.6万日元、全家的53.2万日元、罗森的53.1万日元相比，有很大差距。2019年初部分商品涨价，导致客单价提升0.9%，客流量减少2.7%，因此，提升客流量是当务之急。

3月份决定采取新的措施，针对传统经典产品饭团实施统一价格政策。从4月开始在青森县实验，所有品种饭团统一均价100日元，很快取得效果，饭团销售数量扩大约2倍。于是决定从7月2日逐步推行到全国近2000家店铺，把以往102日元至130日元的16种饭团统一降价到100日元，作为长期价格政策。各店铺的门口挂着“每天开心的饭团100日元”的广告画，吸引着行人的目光，争取连带销售。

饭团是日本便利店的看家产品之一，利用各种组合饭团的内容变化，不断调整价格，赢得毛利，这是大家共同的做法，也是行业常规。mini stop这样做是和行业常规做法相违背的。关于“饭团100日元战略”，公司IR负责人说我们这个做法“就像游击战一样”，与业界潮流相反，以奇袭的形式展开营销，赢得业绩。

与mini stop相反，其它各便利店企业依旧是以原料和人工费高涨为理由，不断提高饭团的价格。7-11在2019年2月将鲍鱼、明太子等5种常规饭团商品改良，在全国范围内涨价了5至10日元。全家和罗森等也投放高价位的新商品。

经过7、8两个月努力，9月到11月，销售额和客数同比增长，增长率超过了7-11、罗森、全家。这段时间定期推出热点商品，12月份的日销售同比增加5.4%。利用100日元统一价格的饭团赢得复购顾客，又推出80日元的热咖啡，连带点心面包、三明治、包子等商品组合起来，取得了良好效果。

但是，综合整个财年的情况，2020年2月18日mini stop宣布，2020年2月决算，合并损益赤字32亿日元，连续两期亏损。国内现有店铺前两个季度下降较多，后两个季度虽然好转，但无法弥补亏损。采用的低价格战略，销售额没有预想的那么高，国内营业利润比计划少36亿日元。海外事业方面，韩国ministop的销售额自2019年7月以来大幅下降, 营业利润比计划减少了10亿日元。

三、路该怎么走，等待着新社长拿主意

mini stop的初期复合化战略没有持续下来，后来的发展路径究竟如何走，是紧抓商品更新，还是紧抓周转效率，受制于集团的慢节奏，一直没有像7-11那样清晰明了。

为此，很多人质疑永旺创始人冈田元也，说他老迈不识时务。2020年1月18日，68岁的冈田元也终于宣布不再担任永旺集团社长，退任会长，继任社长的是59岁的副社长吉田昭夫。到3月1日，吉田昭夫正式上任，他面临的急务有三，一是网络销售在内的数字化，二是食品经营业务效率，三是mini stop便利店怎么办。便利店面临的课题主要有两个：

第一、加盟政策。为期一年多的24小时经营时间的争论，在日本经济产业省介入，期望便利店稳定发展的背景下，罗森已经启动总部与加盟店的合作政策调整，包括单店加盟改为多店加盟等。mini stop也开始策划新的加盟店合同，声称进行逆转改革。永旺集团创始人、现任会长冈田元也指出，要调整合同，关注本部和加盟主的利益再分配。改进的目标不是与大型连锁店叫板，而是向新的便利店模式转型。

现有合同有4种合作类型，主要条款是24小时营业，40%的毛利归本部，加盟店即使出现了食品废弃等损失，本部也没有利润损失。媒体初步透露出的新模式中，租金、光热费、人事费等店铺运营成本由加盟店和本部分担，剩下的利益将由双方再次分配。焦点可能在于分担比例，有人认为，最终利润分配比例，应该是加盟店越努力、越能增加收入的模型。

有人大胆预测，永旺集团在新社长的带领下，可能跨越“直营”和“特许经营”的壁垒，将mini stop的便利店业务和食品超市合并经营。

永旺集团的小型食品超市目前做的比较火热，正把按地区进行业务重组，如果把mini stop纳入其系统中，将小型食品超市和便利店组合经营，这种复合化的可能性是大家期待的。或许，这是永旺集团给mini stop设计新的进阶秘籍。

第二、战略合作。2016年，日本媒体说它和罗森便利店合作，因为mini stop和罗森的大股东都是三菱商事，两家公司有一些合作点。不过三菱商事的经理说，没打算进一步合作，主要考虑多元化的市场发展手段。

2019年8月，mini stop宣布和日产汽车联手合作，致力于电动汽车的分享服务和零售店的匹配实验。具体是为日产电动汽车提供充电设备，这是一个有前景的方向。

在跨国发展方面，mini stop在韩国有2300多个店，比日本国内还多，但是因为日韩关系恶化，业绩停滞不前。在中国的发展，主要在山东，到2019年6月底，mini stop在青岛有86个店铺，大连成为第二个拓展运营的城市。2019年4月与大连本地便利店“会有便利”开始协议，2019年8月8日，双方联手开设“mini stop会有便利店”。

归结为一句话，mini stop的战略角色不清晰，直接拖累了自己的命运。

（文/联商高级顾问团成员潘玉明，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）